关于麦肯锡的推销过程
麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织，因为，就像任何麦肯锡的员工会告诉你的一
样，公司不进行推销。公司也许不进行推销，但它却引来了源源不断而且持续增长的生意，
所以，在麦肯锡让自己跨进客户门槛的方法中，有一些东西是值得借鉴的。
然而，让你的脚跨进门只是你作为问题解决者为推销自己的技巧所进行的努力的一半。
你还要把自己解决问题的思路整理好以确保自己的成功。麦肯锡在这方面也有那么一两点值
得学习的地方。在本章中，我们要了解麦肯锡推销的秘诀，并且学习如何把解决问题的方案
剪裁到可管理的规模和范围。
如何在没有推销的情况下销售
企业的问题就像是小耗子，在它们开始啃你的奶酪之前你是注意不到它们的。光是造一
个更好的老鼠夹子是不会让你顾客盈门的。家里没有老鼠的人不会对此感兴趣，直到老鼠开
始现身了，到那时候他们才需要知道你有老鼠夹子。这听起来似乎有点像禅宗和尚的冥想或
者是来自加州的某家管理咨询公司。但是在有些时候，推销你的产品或服务的正确方法并非
是拿着一堆免费的样品往你的消费者的家里闭。只管呆在那儿，但要在恰当的时间，而且要
确保有恰当的人知道你是谁。
有一天晚上，大约是10点钟左右，我去设在多米尼加的办事处，我们头儿把一些文件
落在那里了，我知道他第二天早晨要看这些文件。让我吃惊的是，他还在伏案而坐。当我问
有什么大不了的事让他干到这么晚时，他告诉我他已经为第二天要见面的一个很有希望的客
户准备了一份"丰盛的大餐"。
临走的时候我说了一句："祝你好运，但愿你能把这份大餐推销给他们。"
"非也，非也。"他回答我说："记住，麦肯锡从不推销。"这一教条听起来有点奇怪。一
家成长到麦肯锡这样规模的公司怎么可能没有推销？但事实确实如此。麦肯锡文化中这一令
人惊奇的方面源自于公司的创始人在二战以前身为“清高”的法律和会计公司。当时，提供
专业服务的公司如果打广告或招揽生意会让人觉得有失身份。
时代也许已经变了，但不推销的法则却在麦肯锡坚持了下来，因为它在咨询业中确实很
管用。没有一位麦肯锡的高层管理人员会给比尔·盖茨或泰德·特纳的办公室打别人爱理不
理的电话，问他们有没有什么问题需要解决。公司不会在《福布斯》或《巴龙》上打广告说"
对电信业优惠50％"。尽管合伙人的报酬很大程度上取决于他能给公司带来多大的生意，但
没有人会跑出去敲人家的门。麦肯锡就是等在那里听电话响。
而且电话确实会响，不是因为麦肯锡的推销，而是因为麦肯锡的市场营销。公司在几个
不同的方面进行这项工作，而所有这些方面的目的都是为了确保当一位高层主管遇到问题时，
他（她）首先要打的电话之一就是给当地的麦肯锡办事处。公司源源不断地发表一些著作和
文章，其中一些相当有影响，如彼得和沃特曼合写的名著《追求卓越》麦肯锡还出版自己的
学术杂志《麦肯锡季刊》免费寄送给自己的客户，还有公司过去的咨询人员，现在他们中的
许多人在潜在的客户中占据着高级职位。麦肯锡的不少合伙人和经理人员在其所在的领域是
国际知名的专家。这样的例子有劳威尔·布瑞安，他现在是众议院银行委员会的顾问；肯尼
奇·奥玛，这位企业巨子的日语绰号是"管理之神"。
麦肯锡还与潜在的客户维持着一个非正式接触的庞大的关系网。公司鼓励其合伙人参加
诸如担任慈善团体或博物馆、文化组织理事这类的"业余活动"，这些理事会的许多成员都是
目前或潜在客户的高层主管。麦肯锡顾问还会在行业会议上发表演讲。与过去客户的偶尔小
聚不但可以使合伙人检查麦肯锡过去项目的效果，而且还可以保证一旦客户产生了新的问题，
公司可以与其保持某种"思路共享"。
这些努力不能解释为推销，但它们确保了恰当的人知道麦肯锡公司在这儿。这就会使电
话响个不停。
如果你在推销，那么你可能真要打别人爱理不理的电话了。对一些人来说，这是推销的
乐趣所在。但即便是"别人巴不得你来"的推销人员也需要进行市场营销。
你也许不可能与像亿万富翁沃伦·巴菲特这样的投资家同在一个慈善委员会，但你仍然
可以找到与现有或潜在客户与消费者建立关系的方法。交易会、各种会议，甚至是适当的酒
吧都会给你让他们知道你在这儿的机会。你所在的特殊行业有没有行业杂志？这些杂志总在
寻找来自本行业内行的文章，写一篇好的文章就可以让你的名字出现在那些否则的话就永远
也不会听说你的人的面前。还可以与你的竞争对手会面。今天的竞争对手有可能改变工作，
成为你明天的客户。一定要让他知道你！所有这些累积起来，就可以保证当你的客户有需要
你来弥补的问题时，你的名字是他们可以想起来的。
小心自己的承诺：构造项目
当你构造自己的项目时，无论你是正在推销你的服务的咨询人员，还是被自己的企业挑
选出来解决某一个内部问题，千万不要贪多嚼不烂。确定你可以达到的目标。这样做，你的
目的是你可以达到的，客户也会满意。
当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得这个问题昨天就已经解决了，而且没有什么影
响。幸运的是，绝大多数客户认识到这一愿望有点不太实际。尽管如此，麦肯锡具体到人一
般是DCS'（客户服务主管）或项目主管仍然面临着许多在最短时间给出最优结果的压力。麦
肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。
项目经理（或任何构造项目的人）处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项
目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。一般而言，麦肯锡的顾问在其研
究过程中都非常敬业，但他们也有极限。他们也有生活，他们热爱生活，至少偶尔如此。 项
目经理面临的挑战是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理
想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目"，这会产生
对客户而言是"实实在在"的结果。
由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而这些问题
可以得益于麦肯锡专家的意见。但这些问题必须在其他时间在另外的项目中进行讨论。因此，
麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯
锡就会有源源不断的新的生意（正因为如此，麦肯锡往往不需要进行竞争）。
作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以
做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告
诉客户："我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。"而对团
队成员他们会这样说："瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。"在让
团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自己的期望。
当然，并非每一位项目经理都这么优秀。我在公司的时候，某些项目经理就有对客户拍
胸脯过分而把团队推入地狱的名声。大家都避免与这样的项目经理共事：他们对研究的最终
成果的确切本质模糊不清，所以扔给团队的仅仅是想当然的事情。
从麦肯锡的经验中，你可以得出什么样的教训以便构造好你自己的解决问题的项目？如
果你是一个替外部客户提供综合性建议的顾问，那么答案就简单了：你（还有你的团队）不
要贪多嚼不烂，搞清楚你的最终成果是什么样的。
如果你的老板走进你的办公室说："我们有一个小问题，我想让你负责组织一个团队来
解决。"那么对你的教训就要稍微复杂一点。不要傻乐着接受任务，而且还说一句："没问题，
老板。"要是这样做了，那你可就危险了。
在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的
团队能不能在指定的时间解决这个问题？如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法
是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计
划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板
那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里
的许多抱怨。
在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确
的开始。
