1）
肥猫讲堂：
与其它类型的学科不同的是，管理学是一种互动的学问，是一门不精确的科学，要因时因地因对象而改变。毫无疑问的，所有处于职场圈子中的动物，不论是实业家、理论家或学
者都不能忽视管理工作的开放系统的性质，任何一个有一些管理经验的主管都不会看不到，管理学的成长是由整个文化环境哺育出来的，并受到它的熏陶。
但是显而易见，新兴起的东方动物职场缺乏这一认识，而是急不可耐的，要将西方丛林职场的理论和知识体系一古脑的搬过来。
但是我们必须要认识到，与西方丛林职场相比，东方的动物职场刚刚起步，不过是二十年的时间。而西方丛林职场已经发展了两百余年。
追溯现代管理学的起源，始发于上个世纪二十年代的西方丛林职场。
上世纪二十年代，西方丛林中著名的学者、被誉为"管理科学他老爸"的泰罗提出了经济狗的概念，这一理论大大推动了西方管理学的发展，并在此基础上出现了以梅奥为代表的狗际关系学派，即"社会狗"学派。后来的决策学派西蒙则认为管理就是决策，提出了决策狗的观点。至此尘埃落定，西方的管理学已经发展成熟。
无论是"经济狗"学派，"社会狗"学派，"决策狗"学派，还是目前风行的现代管理学派，他们都不是在一个封闭公司系统的真空中研究出来的，而是全面的考虑到市场、政府条例、经济发展水平、文化现状、狗际关系的变迁与观念的转变等诸多要素，针对于实际问题所提出来的，具有明显的实用性与针对性。
东方动物职场将西方丛林职场中的理论知识体系全盘照搬的结果，就是他们犯了两个错误：
第一， 他们忽视了为了达到预期结果而不得不同现实妥协或调和的必要性。
这种错误突出的表现在执行者完全无视现实的文化与观念，无视三千年权谋文化对职场的熏染，一味的追求理论的纯洁性，违背了有效的管理往往是通达权变或随机制宜的基本原则。"世事洞明皆学问，狗情练达即文章"象这种在动物职场已经被批驳的体无完肤的"腐朽"思想，却恰恰正是西方管理学最为看的精髓所在。
第二个显而易见的错误就是执行者常常试图以不适用的原理来改善一种处境。
举例来说，在一个工程项目中，当结果并不重要而成本却极其重要的时候，执行者认识不到这一点，执行者总是试图把一种理论强行的应用于与之不相适应的情况上。
尽管动物职场中的每一个管理者都知道，管理的职能无外乎四种：计划，组织，领导及控制。但是，他们却总是照本宣科，忘记管理学上最重要的基础性常识：原理和理论知识并不能保证实践的成功，动物们还必须要学会灵活的去运用这些知识。
与东方的动物职场相比，西方丛林职场最早从理智与科学的方面认识一般管理的动物，如法约尔，穆尼，阿尔文·布朗，谢尔登，巴纳德，厄威克等都是企业中经验丰富的主管们创造出来的。而在东方职场，发展的时间过短以致于远未形成这么一支队伍，东方动物职场所奉为经典的管理学知识体系，都是那些对企业一无所知的教授们躲在密不透风的密室中翻译过来的，其对企业或职场的实用价值可想而知。
对于我们来说，研究动物职场并以这种研究成果来指导我们的实践，就必须要从社会的结构角度出发，事实上，西方丛林职场中的研究者们正是这样做的。
同样是来自于西方的专家这样告诉我们：
社会结构本质上是人为的系统。它们都是由动物创造的，是不完备的系统。
它们能够在一瞬间分崩离析，但也可能比创造它们的动物们的生命长许多世纪。
把社会系统联结在一起的粘结剂本质上是心理的，而不是生态的。
社会系统的稳定全靠其成员的态度、观念、信念、动机、习惯和期望。这类系统表现出来的各种各样的相互关系，在此相互关系中的个别单位的稳定性可能是最低的。一个组织可能经历了很大波折而仍然能够生存下来。使系统保持一致性的，是各种事物之间的相互关系，而不是事物本身。
当前，美国比较流行的定义是："管理：是指同别的动物一起，或通过别的动物使活动完成得更有效的过程。"
这个定义包括了两个方面：一是做动物的工作，促使动物按照规定完成某些工作，这就决定了我们在职场中或者是要主动的研究动物的性格与习性，或者是被动的为其它动物所研究。二是协调众多动物的工作，使其有序的组织并结合起来。同样的，这项工作取得实效的前提是我们必须了解分布于工作流程中的每一只动物。
与经典管理学中的基本技术性论述相比，这些才是至关紧要的，而且它是经典管理学全部架构形成的文化基础。可是奇怪的是，在动物职场，这些至关紧的东西却在实践过程中被忽视。
2）
猪罗和河马两个副总突然变得合作起来，他们对尖耳朵派过去的刺猬臭鼬笑脸相迎，递烟倒茶，并一再答应他们综合业务管理组要的流程图他们一定全力配合，刺猬们得意洋洋，跑回尖耳朵面前来报告。
尖耳朵看到刺猬们拿在手中的厚厚的流程图，却不由得倒吸了一口冷气。这条狗历经几年残酷的职场政治斗争磨砺，已经变得极为狡滑，猪罗和河马岂会这么轻易的放弃手中的权力？连想都不用想，他立即感受到了山雨欲来的前兆。
当天尖耳朵立即躲出去的狗力资源部经理打了几个电话，狗力资源部经理拖不过去，只好答应了他的要求。
那一天下午，狗力资源中的几名骨干狗员突然将尖耳朵属下的刺猬臭鼬们一个个的叫了过去，耐心的询问了他们和研发部业务部等众多经理吵架的事情经过，然后客客气气的将他们全都打发到了下属的子公司，让他们去"历练历练"。这群无事生非的动物们从此淡出了公司，谁都知道他们再也回不来了，公司中所有的动物们都长长的舒了一口气。
这件事办完之后还不到一天，肥猫怒气冲冲的回到了公司，狗力资源部经理也回来了，尖耳朵听说老板回来了，急忙跑去汇报工作，却已经迟了一步，肥猫一进办公室就和猪罗、河马、狗力资源部经理开起了会。
会后，公司贴出了新的通告：
这个新成立的"综合业务管理协调小组"，囊括了肥猫公司所有部门的主管，尖耳朵排在最后一位，而且尖耳朵的名字还打错了一个字。
综合业务管理协调组成立后，在肥猫的主持下召开了第一次会议。会议上，没有任何一条狗问起尖耳朵在此之前所做的工作，而是由各个部门的主管轮流发言，讲一讲自己部门与其它部门在工作中存在着的沟通问题，当所有的部门主管都发过言，只剩下坐在角落里一声不吭的尖耳朵的时候，肥猫把话接了过去：
"听了大家的发言，我们可以得出这么一个结论，我们公司的管理上，出了问题。出了问题是正常的，这没有关系，有问题，才需要我们大家坐在一起来解决它。要解决问题，首先就要解决解决问题的办法，公司是一个不封闭的系统，所存在的问题，现在看起来也正是系统性的，问题无处不在，整个系统本身已经是千疮百孔，再这么下去怎么行？难道我们还能再头痛医头，脚痛医脚吗？这样肯定不行，市场不会给我们这种时间的，我们只能尽快的找到一个系统性的解决问题的办法，这样才是回避企业营运发生更大危机的出路，可这个系统性解决问题的办法是什么呢？嗯，有谁能够知道呢？嗯？大家可以议论议论，研究研究，群思广益嘛，办法总比困难多，这是一句老话了，可老话之所以能够成为老话，就是因为它有其合理的因素在内，是这个样子吧？嗯？大家来说说吧。"
肥猫说完了，疲倦的摆了摆大尾巴，目视济济一堂的主管经理们："嗯，说一说吧。"
猪罗副总和河马副总气定神闲的坐着，不吭气，狗力资源部经理扭过他那硕大的狗脑袋，点了大鳄鱼的名字："大家都别一声不吭啊，平时你们吵吵得不是挺欢势的吗，怎么现在让你们说了，你们反倒哑吧了？大鳄鱼，你先说吧。"
大鳄鱼咳嗽了一声，清了清嗓子："是这个样子，嗯，没错，企业内部出现了系统性的错误，问题一个接一个，研发与市场对接不上，管理狗员的素质跟不上企业的发展，对市场的变化反应迟钝，嗯，中梗阻，无终端，这些苗头都出现了，一件事吩咐下去，却找不到具体负责的狗，是应该彻底解决这些系统性问题的时候了。所以我建议......我的想法是......我的意思是说......"大鳄鱼一边说着，一边偷偷瞄着尖耳朵，继续说道："总而言之，公司的管理架构是需要做一个调整了，向着有利于管理效率提高，有利于更好的沟通的方向调整，嗯，我就说这么多吧。"
第二个发言的是黑尾巴，他说的内容和大鳄鱼大同小异，只不过问题更为具体。但这却是一个很坏的开头，等到第三个、第四个部门的主管说起的时候，问题就变得越来越具体，越来越偏离主旨了。终于，有一个一向瞧尖耳朵不顺眼的主管开口了，他一张嘴矛头直指尖耳朵：
"造成公司管理混乱，效率低下的原因，是有这么一批狗无事生非，专门跟干活的狗扯皮捣蛋，前几天，就有几只刺猬臭鼬满公司乱窜，专门找正在忙碌的主管们吵架，你不跟他吵吧，他就缠住你不放，你跟他吵吧，耽误了工作不说，还影响到了公司整体的气氛。公司是依靠利润生存的，如果大家都不干活，到处惹是生非的话，长此以往，我看下面的工作会越来越难做的。"
"就是，就是！"其余的主管们七嘴八舌的争先发言："那几只刺猬臭鼬，把公司弄得一团糟，他们连猪罗副总和河马副总都敢闹，连扎带刺，臭屁熏天，谁干活他们找谁的麻烦，谁工作他们跟谁过不去，闹腾得实在是太过份了。"
"有这种事？"肥猫露出无限惊讶的神情，问狗力资源部经理："怎么回事，哪里来的刺猬和臭鼬？"
肥猫假装不知道，狗力资源部经理也只好假装回答："是这么回事，尖耳朵当时负责的综合业务管理组......"刚刚说了个开头，肥猫已经勃然大怒："尖耳朵，到底是怎么一回事？你给我解释清楚！"
尖耳朵鼻头上淌着汗，战战兢兢的站了起来："肥总，我正要跟你汇报这个工作，综合业务管理......协调组需要高素质的狗，要对公司的现状、业务和技术都有着很深的了解才行，所以我一发现从培训部招来的那几个新狗无法胜任工作之后，就立即把事情报告了狗力资源部。"
肥猫火了："我没问你这个，我是问你到底是怎么一回事。"
尖耳朵艰难的伸出一只爪子揩了揩鼻头上的冷汗："是这样子的，刚才大家也说了，公司目前的管理出现了系统问的问题，一定要系统性的解决才行，这项工作吗，就是先摸一摸底，做个调查，诊断一下问题都出在什么地方，就是这个样子的了。"
肥猫更加恼怒："诊断就诊断，为什么要和大家吵架？"
尖耳朵声音更加小了下来："我没有吵，事实上我一发现有吵架现象的时候......"
肥猫再一次骄横的打断了他的话："那我问你，这个责任应该由谁来负。"
"我负。"尖耳朵抬起头来，与肥猫恼怒的目光相遇，又胆怯的移开了。
3）
东方事理学
事理学，是关于动物应该如何做事的道理的学问，可以叫做动物规范做事学。
东方的动物职场曾经受过三千年儒教文化熏陶与影响，事理学繁琐而发达，动物与动物之间，组织与组织之间，讲求次序等级，对于尊严--也就是面子--的重视远超过对实际利害关系的考虑，这一浓重的非理性特色，构成了东方动物职场的基本特征。
而这种特征，却是任何西方丛林职场的研究结果都不可能注意到的。
做事，就是活动，就是实践。所以，事理学就是关于动物应该如何活动的道理的学问，就是关于动物应该如何实践的道理的学问，因此，事理学也可以叫做狗类规范活动学，也可以叫做狗类规范实践学。
如果把规范当作一个当然的前提，那么，事理学就可以叫做做事学，也可以叫做活动学，也可以叫做实践学。
东方事理学，是有其严瑾的科学体系的，其体系如下：
研究活动：分为：
l 观察
l 构造
l 检验
使用活动：分为：
l 观察
l 构造
l 检验
l 预测
l 生成
l 推断
l 决策
l 行动
事理学在动物知识体系中的地位：
动物活动总和的终极目的是自身的生存和发展。对于一个个具体活动，根据目的的不同，可以将其分为研究世界的活动--简称研究活动--和使用世界的活动--简称使用活动。
使用活动又分为两种类型，一种是独立活动，一种是互动活动。前者是面对自然的活动，即只有自然对象，没有社会对象的活动。而互动活动是面对社会的活动，即有自然对象，也有社会现象。
互动活动的本质在于：各个活动的决策者的决策取决于他对其它活动者的决策猜度，而其它活动者的决策又取决于他们对该活动者的决策的猜度。这个性质叫做互动活动的决策相互猜度的无穷递推性。
更进一步说，互动活动的本质在于：各个活动者决策时所依据的其它活动者信息中包含有该活动者信息--此该活动者信息又包含有其它活动者信息--此其它活动者信息中又包含该活动者信息，如此遁环，以至无穷；其它活动者决策时所依据的该活动者信息中包含其它活动者信息--此其它活动者信息中又包含有该活动者信息--此该活动者信息中又包含有其它活动者信息，如此遁环，以至无穷。这个性质叫做互动活动的决策信息相互包含的无穷遁环性。
通过对互动活动的科学诠释，我们可以发现管理学与东方谋略学的相通之处。
长期以来，在动物职场流传着这么一种错误认识，似乎只有技术、专业才是真正的学问，而却将那些精通事理学的专家排斥在外。这个错误的形成缘于职场动物对动物知识体系的认知匮乏，只有那些来自于职场的成功者才会告诉你：能够纵横职场让自己立于不败之地的成功者，恰恰正是那些精通事理学的专家。
令狗不解的是，东方动物职场全盘生搬了西方丛林职场的所有文明成就，偏偏却疏漏这了至关紧要的一点。正是出于对事理学的了解不足，才造成了许多动物一味的拿自己的愿望要求于职场而拒绝接受现实。
从事理学的角度上重新认识职场，我们就会获得耳目一新的感觉：
世事洞明皆学问，狗情练达即文章。
4）
事后狗力资源部经理悄悄告诉尖耳朵，促使肥猫突然返回公司的原因，是因为肥猫收到了一封由公司十几名主管联名发出的投诉信，投诉尖耳朵肆意妄为，破坏公司正常经营，搞得公司狗心涣散，一片混乱。投诉信上要求：立即开除尖耳朵，否则大家要集体辞职！所以肥猫才急忙忙赶回来处理"突发的紧急事态。"处理的结果，是肥猫在会议上当场宣布，扣发尖耳朵三个月的奖金，同时警告尖耳朵："出了这么一件事，你自己寻思寻思吧。"以安抚众狗。
"不过，"狗力资源部经理却悄悄的告诉尖耳朵说："你这一步棋还真走对了，可是你究竟能不能成功，还要看肥猫对目前市场和公司内部状况的判断，以及肥猫的决心了。"
"大狗经理，你放心好了，"尖耳朵信心十足的说："我有办法，能够牵着肥猫老板的鼻子走，你就等着看热闹吧。"
狗力资源部经理很是惊讶："尖耳朵，你都跌到这份上了，还这么有把握，说给我听听，看看成不成。"
尖耳朵嘻嘻笑道："不能说，现在还不能说，如果说出来的话，就不灵了。"
然后尖耳朵挟着皮包，摇着尾巴，颠颠的跑去参加综合业务协调组的会议。他跑到会议室门口，就听见里边嘻嘻哈哈的闹成一团，可是等他走进去之后，会议室里刷的一声静了下来，大多数主管都把头移向一边，不理睬他，只有黑尾巴尴尬的同尖耳朵打了声招呼。尖耳朵不动不声色的点了点头，找了个两边没狗的座位坐了下来，翻着笔记本，等着开会。
过不多久，猪罗和河马走了进来，宣布会议开始。然后由猪罗主持会议，宣布这次会议的议题是讨论目前存在的问题及解决的办法，说穿了就一条，公司的管理架构重新做调整有无必要。
客户服务部主管首先发言，抱怨技术部门的技术服务跟不上，建议抽调几个技术能力较强的狗，充实客服部的力量，以便做好客户服务，避免有价值的客户流失。
财务部门的经理抱怨说，目前的财务部门即要做好公司的日常财务工作，又要负责下面的子公司的财务审计，实在是忙不过来，要求再增加几条财务狗。最后，财务经理将矛头指向业务口，反对业务部门的铺货模式，营销渠道的大量铺货导致了公司应收帐款数量的激增，这为公司的正常发展埋下了隐患，要求公司注意到这一情况。
业务部经理大鳄鱼听了财务部门的指责后，眼泪汪汪，泉水一般喷涌出来，他提醒大家，业务部门是公司利润的来源，目前市场竞争的态势是越来越激烈，公司的产品更新换代太慢，业务狗们每天都要面对客户不停的抱怨和指责，他建议研发部门有必要走出试验室，与市场对接，拿出真正有市场空间的新产品来。
研发部经理对大鳄鱼的挑衅进行了慎重的回击，他指出：目前公司对技术狗的不重视，是引发公司一系列问题的主要原因，他列举了几个刚刚离职的技术骨干过低的薪资待遇，含而不露的对狗力资源部设立的薪资架构表示了担忧，认为这种轻视技术的做法必将为公司的可持续发展带来后患。
狗力资源部经理心里有数，对大鳄鱼的挑战只是付之一笑，不做任何回答。技术部门的一个主管却突然跳了出来，他列举了近两年来公司所推出的新产品数量与质量，与竞争对手公司做了一个比较，又对市场上目前的情形做了简短的分析，得出结论说技术部门的工作能力是无可挑剔的领先市场。但是目前技术部门的创造能力受到了局限，公司负责后勤的办公室在材料成本上卡住了技术口的脖子，徜使这种情况持续下去的话，势必扼杀肥猫公司的创新能力。
办公室的黑熊憨头憨脑的听着，等对方说完后，他详细的掰着自己的熊爪子详细解释了属于办公室的所有事务，从合同审计到电话传真，从工程监理到端茶倒水，从固定资产的管理到拖洗地面，从员工们的社保到基本福利，林林总总，不少于三、五十项，可是目前办公室只有黑熊一只动物，真不知他是怎么样才忙过来的。
听着大家争功论赏，越吵越乱，猪罗副总生气了，嘭嘭嘭的拍着桌子："尖耳朵，你统计了没有？如果大家的要求都给予满足的话，公司还得增加多少条狗？"
尖耳朵怔了一下，顺口胡诌道："猪总，统计过了，要是这样的话，公司目前的员工至少再翻一番。"
"翻一番是吧？"猪罗听了，气急败坏的叫道："翻一番就翻一番，我可以代替肥猫答应你们的要求，可是你们也得给我一个保证，我把你部属的狗数目增加一倍，那公司的效益能够增加几倍？是不是还象以前一样，狗的数量翻一番，营运成本提高五倍，业绩却降到以前的不足三分之一呢？"
见猪罗真的生气了，大家这才不敢吭气，老老实实的夹着尾巴，听猪罗继续说下去。只听猪罗说道："业务部门是面对市场的，提出的要求可以理解，今年是我们公司的营销年，业绩要上去，营销力量要加强，要引进外部狗力，强化内部的竞争机制......"
猪罗副总申明业务口的重要性之后，河马也简捷有力的说了几句，再次提醒大家技术时代的潮流与竞争态势，不重视对技术狗员的培养和发展，公司就会失去长远的竞争力。
财务经理听这两个副总一个强调业务，一个重视技术，心里有气，开口就要为财务口争取更多的权益，猪罗却已经受够了，不待财务经理说话，立即宣布散会。
通过这一次会议，尖耳朵冷眼旁观，发现了公司中存在的第三股势力。会议一散，他就跑到财务部门，想从财务经理那里了解一下情况，两条狗正说着，猪罗打他的手机叫他过去，过去后却发现小会议室里坐着猪罗、河马和狗力资源部经理，然后四只动物讨论了一下，每一只动物都认为：
"这个情况不能再这样下去了，要拿出一个系统性的解决方案来。尖耳朵，上次BPR你不是做了好多工作吗？各个部门的工作流程都交到了你那里，得出什么结论没有？"
尖耳朵心里很清楚，无论是猪罗还是河马，都明白这一次部门架构调整势在必行。但是这种事情涉及到公司太多狗的切身利益，一旦没搞明白的话，就会落个身败名裂扫地出门的下场。正是这样一个原因，所以猪罗和河马谁也不敢出方案，事情转了一个圈，又绕回到了他尖耳朵的脑袋上。
于是尖耳朵假装不知道事态严重性的，说道："结论是有的，但还缺乏相关的成本论证依据，这不我刚才正要去财务部门搜集材料吗。"
"还要搜集材料？"猪罗听了心里好大不乐意："尖耳朵，这件工作的紧迫性你是知道的，到底还有多久才能出来？你给我们一个时限。"
尖耳朵一副满不在乎的神态："快，最多也就两个星期！"
"好，"猪罗和河马急不可耐的道："两个星期以后，我们要看到你的报告！"
猪罗和河马吩咐之后，就走出了小会议室，忙自己的工作去了。这边狗力资源部经理忧心忡忡的望着尖耳朵：
"给我一句准话，到底要多长时间？"
尖耳朵笑而不答，伸出爪子上的一根指头。
5）
事理学在管理学中的地位与作用：
20世纪初，法国工业家法约尔提出，所有的管理都履行五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。到了20世纪50年代中期，哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈采用计划、组织、狗事、领导和控制五种职能作为管理学教科书的框架。现在，一般来说，狗们将管理职能公认为以下四个：计划、组织、领导和控制。
计划职能：包括确定组织的目标、制定整体战略以及开发出计划，并将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
组织职能：包括决定组织需要完成的任务是什么，怎样完成以及由谁来完成等。
领导职能：是指管理者如何采取有效的方式指导和激励所有的参与者以及如何解决冲突问题。
控制职能：是指对活动进行控制，以确保其按计划完成。为了保证事情按照预定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。若出现了任何显著偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
续哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈之后，美国管理学家、计算机学家和心理学家西蒙提出了决策狗的观点，形成了决策管理学派。决策管理学派是吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的狗代替有绝对理性的狗，用"满意原则"代替"最优原则"。
从决策管理学的角度出发，决策的过程，就是运用运筹学考虑各种选择方案的均衡点的过程。这个过程，就是运用决策者的智慧与处理事务的能力的过程，就是事理学在实践中自觉不自觉应用的过程。
事理学应用的最大特点是：整理学的多重选择性。
6）
得到了尖耳朵两个星期以后提交报告的承诺，猪罗和河马定下心来，一个亲自跑到市场上抓销售，一个钻进研发部拼命给部下打气，要求新品研发步伐加快，肥猫公司就象一部高速运行的马达，进入了高成长期。
可是刚刚过了一个星期，肥猫突然又风风火火的赶回来了，他进了办公室，就立即给猪罗河马打电话："开会，开会，接着开会，继续上次议题。"
辛苦工作中的主管经理们不得不放下手里的工作，唉声叹气："你说这算是怎么一回事？大家都在拼命工作，老板却一个劲的跟大家捣蛋，这活还怎么干？没法干了！"手中的事务一摔，拿起笔记本向会议室飞奔。
肥猫气定神闲的往正中一坐，大尾巴扑楞扑楞的摆动着，左河马右猪罗，这两个副总的脸色阴郁而沉重。看到最后一名主管走进来找地方坐下，肥猫开口了："怎么样，你们也开过几次会了，沟通的应该差不多了吧？有眉目了没有？"
猪罗是常务副总，在这种情况下是一定要说话的，当即扫视了一下众狗，目光落在角落里的尖耳朵身上：
"现在我们的肥猫公司，可以说是已经处在生死关头上了，市场我和河总亲自下去了，危险呐，狗狗们，目前市场上的产品形态和消费者心态，已经发生了质地变化，总之一句话吧，竞争对手越来越强大，消费者越来越不买我们的帐，在这种情况下何去何从？是背水一战，还是苟且偷安？我们已经没有选择了，没有退路了。我们正处在肥猫的冬天！不能掉以轻心啊，狗狗们。尖耳朵，你起来先说一说，然后大家讨论讨论。"
尖耳朵拿爪子推了推鼻头，站了起来："公司目前的处境，用不着我多说了，大家心里都有数，刚才猪总也已经说得很明白，是到了我们应该行动的时候了。关于这方面的考虑，我和猪总河总都有过沟通。"说着，尖耳朵拿起笔记本，问肥猫："肥总，我可不可以去黑板前面讲，有些图表要画一画的。"
"去前面？"肥猫不高兴的摇了一下大尾巴："你乐意去就去呗，谁拦着你了？"
尖耳朵高兴了，摇着尾巴颠颠跑到最前面，在黑板上连画带写，提出了三套方案：
第一套：小做改革，整体架构不变，但部门职能有所调整。但是很明显，这种无方式无补于企业的发展，整个方案不过是凑个数目而已。
第二套：架构调整较大，将目前的职能部门砍掉三分之一，职能相近或重叠的部门相互合并，公司的主管将削减四分之一，管理狗数目总数将削减五分之二。
第三套：彻底推倒公司的原有架构，依据公司业务流程重新建立高效精干的管理团队。这就意味着现有主管将有百分之八十立即就会扫地出门，绝大部分管理狗在肥猫公司所付出的努力就这样付之一炬。
尖耳朵的方案，把所有的主管经理都给吓坏了，会议室里一下子搔乱起来。肥猫很是不满的沉下脸："吵什么吵？有话大声说，大家都来讨论一下，讨论一下究竟哪一个方案更为
适合，更符合实际情况。"
所有的主管经理都苦着一张狗脸，一声不吭，心里说不出的愤怒，但却谁也不敢公开挑战肥猫。肥猫却一副不知情的模样："说啊，有话大家就说出来，你们都不说，我们又怎么知道哪一套方案更具操作性？"
看大家还是不吭气，主持会议的猪罗沉不住气了："大家都说一说，哈叭狗，你在公司做得最久，你先谈一谈。"
猪罗首先点哈叭狗，还真是选对了狗。
哈叭狗是眼看着尖耳朵这几年怎样折腾起来的，对尖耳朵的的了解不亚于肥猫，别看尖耳朵一次摆出三套方案让大家来选择，从心理学上来说，大家肯定会被动的妥协，选择中间那一个方案。但是哈叭狗心里有数，尖耳朵这个家伙，诡计多端，他要推行的肯定是没有说出来的第四套方案，当年他哈叭狗，就是栽在尖耳朵的秘而不宣的第四套方案上。
于是哈叭狗当即假装认真分析道："我认为，这三套方案，都有其不妥之处，第一个方案太保守，第三个方案太激进，第二套方案虽然看起来较为中庸，但如果真要是操作起来的话，其操作性是十分可疑的，所以，我的想法是，管理要跟上，架构要调整，手段要整合，效率要提高，我们需要一套更具合理性的方案。"
哈叭狗一开口，众管理狗纷纷跟上，一致指责尖耳朵的三个方案均无可行性。但是肥猫却眯起眼睛，盯着哈叭狗看了半晌，都没有注意到大家在嚷嚷些什么。有一个秘而不宣的事实是，对于这次公司管理架构如何调整，肥猫心里早已有了眉目，所以这样折腾不休，就是到时候方案一旦推出来让所有的狗无话可说，只能接受现实，消除隐患，从而把内耗降到最低点。
在肥猫心里的新的管理架构上，根本没有哈叭狗的位置，但是这一次哈叭狗的发言，却让肥猫不得不重新估量他的价值。再细想一想，虽然尖耳朵是跟哈叭狗长期斗争中打拼出来的，但这也应该看做是哈叭狗对尖耳朵的栽培，而且后来哈叭狗又跟尖耳朵言归于好，这不能不看作是哈叭狗的管理魅力，而后尖耳朵又培养了一只黑尾巴，要是算起来，等于是哈叭狗为公司培养了两条难得的好狗，这种能力......这样一想，肥猫心里就哼了一声，对公司现在的管理狗进行了重新评估，瞄了瞄黑尾巴，没有作声。
肥猫的反应，看在狗力资源部经理的眼睛里，这条聪明的大狗当即笑吟吟的道："好象差不多都发过言了吧？黑尾巴呢？就差你还没说话了。"
黑尾巴的管理技巧，可以说全是从尖耳朵那里学来的，当年尖耳朵大战哈叭狗的事情，他虽然来得晚，资料搜集得却极为充分，与哈叭狗同样知道存在着即将推行的第四套方案，当即微笑道：
"我的意见是，哈叭狗经理说得有道理，这三套方案，并不是不存在着可行性，问题在于它们的整合工作还没有进行，所以显得比较粗糙，但如果认真的想一想的话，就会发现实际上这几套方案有其相通之处。眼下我们最重要的未必就是否定它，而是提练出来方案中尚不成熟的价值部分，然后重新整合，相信这样一来问题就应刃而解了。"
肥猫听了，俯身在猪罗的耳朵边上问道："这个黑尾巴，来公司多久了？"
猪罗忙道："这家伙来了两年了，别看他体型不大，尾巴尖又是黑的，却是公司目前最有发展潜力的狗，能力不亚于尖耳朵，素质不低于哈叭狗，这可是咱们公司有名的管理三剑客啊。"
肥猫肚子里呼噜呼噜两声，不再说话了。但就这一句话，猪罗也已经摸透了肥猫的心思，当即一拍桌子："好啦，这次会议大家讨论的很热烈，可以说是畅所欲言了，综合大家的意见，基本上已经达成了共识，这一点是很难得的。现在我宣布，由尖耳朵，哈叭狗和黑尾巴成立一个小组，给你们三天的时间，拿出一套整合性的合理方案来，你们几个，有没有信心？"
哈叭狗和黑尾巴相视而笑，而别的管理狗却大惑不解，不明白大家一起提反对意见，哈叭狗还是这个反对派的鼻祖，怎么一眨的功夫，这两条狗突然被授予了重任，这只肥猫的选狗方式，到底有没有一个标准？
7）
职场事理学案例分析（非补偿）：
有一种流行的错误观点认为，管理学是透明的，东方的权谋术则是典型的黑箱阴谋，这二者没有任何共通之处。
这种观点，是最典型的食洋不化，事实上，东方谋略学正是管理学中事理学（运筹学）的最重要组成部分，我们可以偿试着分析一个决策案例，以加深大家在这方面的认识。
事理学应用案例（奖金分配）：
某主管手下有两名员工，甲和乙。两名员工都认为自己在部门中工作能力量强，贡献最大，如果平均分配奖金的话，则两名员工都会认为自己没有得到应有的尊重，就会联合起来消极怠工，业绩都为0；如果甲的奖金多于乙，则甲会做到5万元的利润，乙则积极性不高，只会做到1万元。如果乙多于甲，乙就会做到2万元，但甲只会做到1万元。
有关信息可建立决策矩阵如下：
乙员工
甲员工 乙奖金多 乙奖金少
甲奖金多 0，0 5，1
甲奖金少 1，2 0，0
解
1、 建立效用值决策矩阵
效用值决策矩阵为（假设）
乙员工
甲员工 乙奖金多 乙奖金少
甲奖金多 0，0 1，0，5
甲奖金少 0，2，1 0，0
2、判断各个局势的均衡性
乙员工
甲员工 乙奖金多 乙奖金少
? E
甲奖金多 0，0 5，1
E ?
甲奖金少 1，2 0，0
单纯均衡局势是：（乙奖金多，甲奖金少），（乙奖金少，甲奖金多）
3、 找混合均衡局势
K1=0-1-0.2+0=-1.2
G1=0-1=-1
Y1=-1/-1.2=5/6
Y2=1-5/6=1/6
K2=0-0.5-1+0=-1.5
G2=0-1=-1
X1=-1/-1.5=2/3
X2=1-2/3=1/3
混合均衡局势是：[（2/3，1/3），（5/6，1/6）]
4、 结论
实际发生的局势及结果将是：
乙员工
甲员工 乙奖金多 乙奖金少
1/3*（0+1+5/6） 1/3*（1+0+1/6）
1/3*（1+0+2/3）甲奖金多 0，0 5，1
1/3*（0+1+1/3）甲奖金少 1，2 0，0
当我们运用事理学，以理性的、量化的眼光重新看待这一问题的时候，我们就会发现，职场中充满了理性，不理性的是我们自己。
以一个主观的角度来看待这个问题，员工甲的效益显然高于员工乙，那么员工甲的奖金就应该高于员工乙才合乎情理，事实上这是一个非常错误的认知，当我们意识到无论员工甲还是员工乙都不可或缺的时候，就会有意识的寻求一种均衡有效的布局，正如我们所看到的那样，真正的均衡、公平与有效，与我们主观上的感性判断并不符合。
8）
尖耳朵和哈叭狗、黑尾巴三条狗钻进了一间办公室里，两天没有出房间，只是不停的研究争论着，很明显的一件事情是，战略推进部的三名主管，现在已经掌握了公司其它所有狗的命运。肥猫老板的任狗唯亲，从这件事上再一次得到了证实。
到了第三天，主管经理们还在等待着狗力资源部通知他们开会，却突然听说公司的架构调整方案已经出台了，正张贴在公司的布告栏上。所有的员工和主管的心都提了起来，谁也不知道哪个部门会被撤消，谁也不知道剩余的主管员工如何安置，就一个个摇着尾巴，假装若无其事的踱过去瞧瞧。
但是瞧了半响，却谁也瞧不出个端倪来，新公布的管理架构，彻底颠覆了现有的公司体制，搞出来了以前没听说过的董事会监事会，有上市公司部还有证券部，包括以前老是嚷嚷着成立却始终没有成立的综合业务管理部等几个新部门，几乎所有的老部门都不存在了，业务口分出了市场部和业务部，研发口的力量显然是得到了加强，只是再细细推敲，好象也不是那么一回事。财务口多出来一个财务总监，不清楚是不是给财务部经理量身定做的。
既然原有的部门都已经不存在了，当然这些个主管经理们就只能尽量把自己现在的部门跟改革后的部门靠一靠，能够靠上的心里就稍微安生几分，完全靠不上的，那种失落失望与失意，就无法掩饰的浮现在脸上。
虽然老部门是没有了，但新的部门还是需要主管经理的，只不过数量上明显少了许多，有心的狗数了一下，就这么一套改革方案，一下子就将现有的公司主管经理砍掉了三分之二还多。
那么谁会留下来呢？
竞聘！竞聘！！还是竞聘！！！
有的狗回过味来了，怪不得上一次综合业务管理部竞聘搞得轰轰烈烈，却又莫名其妙的无疾而终，实际上那次活动不过是一次实战演习，是为了这一次真正的行动做准备工作的。
当下大家立即开始研究新部门的职能情况，选择重点攻击目标，准备为之一搏。
就在这期间，有一些现主管经理接到狗力资源部的电话，通知他们去会议室开会，但是大多数主管经理却没有狗理睬。
十几狗忐忑不安的进了会议室，惊讶的发现会议由尖耳朵主持，狗力资源部经理大狗，哈叭狗和黑尾巴装模做样的坐在里边，等大家都坐好后，尖耳朵煞介其事的咳嗽了一声，说道：
"这次叫大家来，相信大家也都清楚是为了什么，新的部门架构已经设定了，下一步的工作就是配备主管，明天一早新主管就要到位，所有的部门就要运转起来。这看起来好象有点急，没给大家一点准备的时间。可是没办法，市场是不会给我们时间的，难道我们还得拖上个三天五天吗？不能啊，所以我们几个想了一下，叫大家一起过来商量商量，算是通个气吧，再过半个小时，肥总就要亲自主持新架构主管经理竞聘大会，大家回去准备一下，想一想，自己在公司工作以来表现得怎么样呢？潜能是否发挥了出来？你觉得自己适合于哪个部门呢？如果竞聘不上主管的话，做为一名员工，你是否也有信心做好呢？除了这些问题，还包括目前架构的设置，部门的职能等方面，有什么疑问，你们尽管问我们几个好了，我们尽可能的给大家一个明确的答复。"
