第三章 麦凯管理短篇

第33课 经理人最容易犯的大错

你不用成为一个独裁者才能使所有的美国人团结起来。希特勒对于美国人性格的了解来自卡尔·梅伊所写的系列西部小说，几乎每个德国男孩都是看这些小说长大的，作者却从未踏上美国国土。但这也不能改变希特勒对美国生活的刻板印象。等看到我们美国人，因为能容忍别人自由表达而激荡出互相竞争的创意时，希特勒大概才会恍然大悟自己原先的印象是错误的。他所想像的美国是一个没有秩序的社会，自然也就脆弱、没有防卫能力、没有办法持续地努力工作。

我记得最兴奋的一次经验，是在第二次世界大战期间，当我还是一个小男孩时，我父亲安排我跟着他，搭乘一架满载记者的飞机，观看明尼亚波利斯市和圣保罗市的竞赛，比赛的项目是在空袭警报发布后，哪个城市能比较快地实施灯火管制。飞机沿着两个城市的边境飞过时，我尽量把脸贴近玻璃窗上，避免错过现场的任何镜头。当警报声开始时，全城的灯似乎在一只看不见的手轻按开关下，瞬间熄灭了。

当独裁者希特勒发现意见纷陈、各有不同背景的美国人，竟然能够如此有默契，其中总有个答案吧！那就是动机、目标、资源、领导能力。这不是限制，也不是盲从，更不是规定。天晓得美国人有多讨厌规则。田纳格公司的前任总裁――西蒙斯曾是最敏锐的创业家。田纳格的人形容西蒙斯是他们公司今天营业额可达亿美元的关键人物。当西蒙斯在史丹福大学开研讨会时，我有个机会与他共进晚餐。

他说建立成功企业有四个原则：第一是找到资金。第二是建立有利的经营环境。第三是雇用关键人物。有关第四点原则，他停了许久才说出来。“到目前为止，我说的其实你以前就知道了，第四点原则才是最重要的，那就是：你必须知道什么时刻该离开，这是最困难的一部分，但却能令你致富。”

创意最怕受限

我有一位经营广告公司的朋友，叫斐伦。他的公司被《广告时代》选为该年度的广告公司――地位相当于电影奥斯卡金像奖――并囊括所有的奖，这是破天荒头一次把此奖颁给了一家既不在纽约，也不在洛杉矶，而在鸟不生蛋的中西部、名不见经传的广告公司。

对该公司敏锐的创意人员，斐伦的经营风格是最理想的，这些广告人可不是穿得正经八百的类型。如果斐伦强制他们全穿西装打领带，15分钟以内，办公室就全空了。但他和这个行业的人面临同样的挑战，产品如何比别人出色。他做到了！借着给每个人最大的自由，同时赋予他们个人前所未有的责任。

我认识一位曾为斐伦工作，后来跳槽的公关说：“在斐伦那儿待了两年之后，才知道斐伦是老板，而我之所以会知道，还是因为斐伦要走了，接替他的人告诉我从此要转而向他报告，我才知道原来的老板是斐伦。”

斐伦了解在他的（也是你的）行业中人们想要寻找的不只是金钱，更包括认同感、被欣赏以及创造的自由。斐伦给他们这些，他们则回报以他最想要的――在这行业里最出色的产品。

斐伦不下命令；他自己辛苦工作并亲自参与以协助创造的过程。在这个游戏里，你的资产就是创意，它可能来自任何人、任何地方。创意总监可以有能力写出棒透了的文案，就像文案撰稿也能构思版面。但维持活泼流动的创意，关键是制造出气氛，让人能自由自在地贡献自己。这也是为什么你能一拿起电话，就能直拨给斐伦，立刻和他说话，而没有任何人问“你是谁？”或“你要做什么？”

世上没有一家年营业额1亿美金的公司能让你直接和老板通电话而不用透过总机及三个秘书。虽然斐伦因此用比他自己愿意的更多时间来和保险公司和股票掮客谈话，但比起创造出全国最佳的广告公司，这只是小代价。

公司内创业家

不论你身处何种行业，如果想成功，经营者必须创造出能让员工最具生产力的环境。如果你破坏了创造过程中他们自由的感觉以及神来之笔的即兴佳作，即使你让他们掌握细节，还是无济于事。你不只提供你满意的环境，还要设法创造出他们需要的工作气氛以达到最高生产力。

看看那些离开了公司，曾以自己的专业帮助你成功的同事。他们不是为钱做事，他们需要的是表达自己风格的空间、被认同及受到激赏。给他们这个空间、认同他们、激赏他们，他们十之八九不会离职他去。我们已听过许多有关“公司内创业家”（intrapreneurship）的故事，这不是一种新型态的资本主义，而是早就有的观念，让有才能的人士爬升至仅次于出资者地位，宁可他们成为“他们自己”企业的总裁，而不愿失去他们。

我们公司有一个精明的年轻人，他若自己经营公司，必定能够轻易成功，他本人也了解这一点。我们及时提供他资金并设立能表现他专长的部门，使他成为明尼苏达彩色信封麦凯信封的子公司的总裁。当然，如果他只是满足于成为一个平凡的员工，对我们更有利。但是这是一个变通方式――让他独立主持一家子公司，总比失去他、让他变成我们公司的竞争对手来得好。

约翰逊总统描述与胡佛的关系时，对所谓“公司内创业家”提出一语中的的解释，虽然有点无奈：“我宁愿他在我的势力范围内为所欲为，而不愿让他到外头与我为敌。”

所以请记住，如果你能发展出一种领导风格――用肯定的方式表达你的理念，并且让员工放手做你要他们做的事，借此表达你对他们的信任，他们自然会注意工作细节，就像驾着你的船参加美国杯（America‘s Cup）帆船赛一般，技巧地完成艰巨的工作。

管理要像骑师薛麦克一般，由于他使用最轻的力道控制缰绳，使他成为那行的顶尖骑师，有人说除非薛麦克认为有必要，马儿从不知道他就骑在马背上。

第34课 钱可买到经验，经验可以赚到钱

当我买下，也可以说我笨得被一家信封公司粘住不放时，这家公司有12名雇员，年营业额20万美金，及一大堆制造信封的破铜烂铁。买下之前，我曾自认很有商业眼光地查看这家公司的帐。“不用看帐了，”这家公司迷人的前任负责人说：“买不买，一句话！”

当我说我愿意买下这家公司时，我所雇请的律师曾经劝阻我。最初5年，我在破产与精神错乱中摇摆不定。

那些年我还不了解信封这种行业也可以像律师与会计师等行业那么有价值。律师与会计师的表现的确了不起。他们在专业方面无疑是行家，但请教他们其他行业的事就像请教一个兽医一样。

我也学会如何与一个伟大的美国机构――工运组织打交道。有一年年底，公司内开始要投票是否组织工会之前，我问我的新律师我该怎么办？

这名律师告诉我：“你不要因为他们参加工会而解雇他们，你不能吓他们，那是不公平的。但你可以一个个把他们叫进办公室，告诉他们彼此应该为追求一个共同目标而努力，不要运用工会等外来的干扰来告诉公司该如何经营。”

我照他的话做了，我把他们一个一个叫进办公室，引导他们高瞻远瞩，使他们了解只要我们像过去一样努力，未来就会有瑰丽的远景。

所有的20位员工在我生动的演讲后，都表示会投票反对成立工会。只有一个职员对我说：“我祖父是工运人士，我父亲和我也都是，我会投票赞成工运。”

那就是说我将以19：1赢得这场选举。当时我年方26岁，乳臭未干，第一次尝试处理工运，就很轻松地证明我天生是处理劳工关系的长才。

太容易了，我真是一个了不起的企业家！我简直迫不及待要把这项胜利告诉我的律师。但他听了之后井没有赞誉有加，我把他的反应解释为嫉妒我的才能。他说：“等选举结果出来再说。”

翌日，工会选举开始，选举结果是19：1——――他们居然绝大多数赞成工运。我输了――19：1——我完全投降。

我过去所学的是我必须在事情尚未尘埃落定之前，做一些修正与调整，使我的事业目标能完全无虞。父亲也常教我不要担心泼掉多少桶牛奶，只要别把牛弄丢了，也就是说“留得青山在，不怕没柴烧”，这个工运故事的结局是我抬高了产品价格，以负担工会加薪的要求。

从买下公司之后的头几年开始，我摇摇摆摆地开始了自己的事业。至今，麦凯信封公司已拥有350个员工，营业额约3500万美元，在明尼苏达与爱荷华两地都设有工厂。

这只是一个在美国发生的微不足道的成功故事。我将告诉你，我是如何做到的，而且你也能做到。要注意的是，麦凯信封公司不是由于机会好，或找到一个很好的市场利基而成功的。

信封业比水泥业还不景气。我们的产品常遭受外来替代品的攻击，如电话与电脑等更方便的沟通工具。为了增加盈余，成功的信封公司只有拟定一条符合逻辑的策略――掠夺别家公司的市场占有率。这意味着要加强销售人员的训练，走薄利多销的路线。信封业虽然没落了，仍可像农业一样，使政客有足够的兴趣说服大众――农业是美国式生活的支柱。

第35课 坏消息比好消息更该听到

我对自己有个金科玉律。恰如《追求卓越》一书所说，我每天在工厂内实施走动式管理。不用别人告诉我一句话，我就能学到一些新的事物、感受到工厂里的感觉、触觉及脉动。一句话也不用说吗？绝对不用。有如夫妻之间，不需要敲锣打鼓也能互通心意一样。

一个“能干的”经理人可借由在工厂内四处走动，而比任何人更早知道好消息。

然而一个“杰出的”经理会最先得到坏消息。没有人愿意承受坏消息，惹祸者也总是企图遮掩。如果你是领导阶层人士，你必须鼓励坏消息的流动，因为不这样做的话，情形还会更糟。

如果你认为只有由下往上沟通才是一种正式、有系统的沟通方式，就大错特错了。不要期待你下达命令的系统会告诉你坏消息。如果出了问题，在你知道之前，你的属下总会想办法先解决掉。他会把事情合理化，以消弭自己的责任。

你需要开辟第二条沟通渠道。你不但要鼓励你自己的员工，也要鼓励你的顾客非正式地告诉你坏消息。

世界最大、最成功的零售公司是黛顿·胡生公司。没有比零售业更难经营的了。看看那些已没落的美国零售巨人，如葛兰特及金伯零售店，或者已经有营运困难的，如飞旗、代林、肯尼迪等等。

当零售业没落时，黛顿兄弟如何想办法生存并成功的？多年来，你若要找黛顿，不要到办公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他11楼的办公室时，他从不搭乘电梯，总是沿着电扶梯上楼，看看每一层楼店面的情况。该公司最高决策者之一麦克说，黛顿的每一个主要决策者每天都搭乘电扶梯上上下下11楼。他们不只是在店里“逛”，而是在“关心”他们的店。

真正的经营专家要找到最好的企业情报，绝不可能得自一篇报告或其他二手情报中，而是来自你与顾客及职员面对面、经常、迅速、直接接触的反馈。

第36课 天下无难事

我有一个很简单的方式完成我实在不想做的事。我把它简单地写在一张纸上，然后放在我桌旁地板上。每当我要走到座位时，都必须越过这张令人烦心的纸，无论是跨过或踏过，逼得我会尽快完成这件事。

第37课 对待你的供应商，一如对待你的顾客

尽管供应商会在圣诞节时送来漂亮的水果篮，或请我们吃最昂贵的午餐，但是我们多半对供应商的看法还是：“他们虽然无知，却很精明，我们得随时看着他们。”

BG公司对供应商的态度却不同，但是更接近“已所不欲，勿施于人”的金科玉律。举例来说，供应商不必常常出价争取BG的订单，BG也不为了产品规格来决定供应商。这里有个例子可以看出他们如何运作。

我的一位朋友，姑且称之“阿良”，他在一家公关公司工作。另外，BG的一个主管，我们就叫他亚瑟。

有一回阿良被炒鱿鱼，事情闹得众人皆知。城里其他公司不愿雇用他，所以他自己开了一家公司。开张3周后，生意出奇清淡。这时他接到BG的亚瑟打来的电话。亚瑟问他是否有时间帮他推展一个市场行销计划，并且为他们的一个活动作一些公关计划。

阿良表示他会想办法抽出空来。当整个计划完成后，亚瑟要阿良带着帐单过去。阿良觉得有点奇怪——大多数人都会希望你把帐单寄过去，他想大概他们想逐张查看，于是他紧张地整理好所有的单据并列清明细，然后去BG.亚瑟只瞥了帐单一眼。他把秘书叫过来，对她说：“请你看看我们是否能马上付清阿良的帐款。”款项立刻申请出来。走出这栋办公大楼时，他已经拿到了钱。

在学校里谁告诉过你立刻付清供应商的帐单？谁不是尽可能延付帐款，以便多生些利息？你见过有哪个会计因为太晚付钱给供应商而遭解雇的？

这个故事还有个结尾。3年后的圣诞节，阿良的事业已越做越好。他后来又为BG做过一些重要的企划案，但当业务越来越忙后，BG的消息就很少听到了。有天电话又响起，是亚瑟打来的。阿良想不想利用假日赚点外快？他们有件事立刻需要人帮忙。可是阿良和手下都已经忙得不可开交了。“我告诉他我从来没有这么忙过，”阿良说：“可是如果他们真的需要我帮忙，我也乐于从命。甚至我也可以介绍别人来帮忙。”

“不用了，”亚瑟说：“我会处理的。谢谢你的好意。真高兴你的生意这么好。”

“我们又谈了一会儿，只是随便聊聊而已，但是当我挂掉电话之后，我非常激动，然后哭起来。我终于了解以前在我没有业务时他给我生意，并不是因为我是个很伟大的公关高手，在城里许多人比我做得更好。但亚瑟之所以要我帮他做，是因为他们知道我受伤害，并且我需要这个生意。后来他们再度打电话给我，也是试探我是否仍需要帮忙。没有人像BG公司那么照顾我这个犹太人。

无价之宝——忠诚度

在他困难时帮助过他，他终生难忘。有多少公司在停止与供应商的交易关系之后多年，仍永久拥有供应商的友谊呢？当阿良需要帮忙时，BG帮了他忙；也因此赢得了无价之宝——忠诚度。BG已体会到一个商业原则，因为它是如此基本而平凡，以致我们很少遵循：如果你期待别人关怀佩，你就要主动先去关怀别人。听起来像是老生常谈，BG但却收效甚闳。你知道BG因此得到了什么服务？获得了怎样的声誉？他们从供应商那里得到了什么样的价格与交货条件？

我可以回答这些问题，因为自己也是BG的一个供应商，而且像阿良一样是个犹太人。事实上，他们得到最好的品质、最好的交货条件、最好的价格，虽然他们不比价，但你可确定他们了解行情，如果你索价过高，第一次他们会付款，却没有第二次的生意了。他们被公认是全城最好的客户，不只是因为他们付款爽快——每次货装上船之前，我就会拿到他们寄来的钱，这是业界少见的现象；也因为BG公司人才素质好。事实上，我们宁愿少赚一点，只要保持与他们做生意的荣幸。

你的付款方式也说明了你对交易对象的态度。所以不管是为你油漆房子的工人也好，或是运货的公司也好，如果你能一收到帐单就立即付款，一定能受到较好的待遇。

第38课 人尽其才BG司反映了两种不伺才能的人：葛兰汉本人及他的伙伴魏尔森。葛兰汉是个典型的“对外先生”（Mr. Outside）。他具体把他公司的形象展现给外人及内部职员。他的个性、领导风格、公众魅力，虽然看不见，却是公司旺盛士气的源泉。如果说葛兰汉激励了士气，魏尔森则维持了公司。内部的沉稳；他是“对内先生”（Mr.Inside）：不爱出风头、低沉的调子、永不疲倦、有一双识人及明察秋毫的眼睛，随和、温暖，能与人一对一的沟通，并且对葛兰汉绝对忠诚，用高效率、现代化的方式经营公司。

大多数公司，尤其是工厂，都需要这两种人才：业务员带回生意，经理人负责执行。但是你一定很惊讶有多少公司不了解，一个人很难同时拥有这两种才能，甚至许多公司因为“对内型”和“对外型”的严重冲突，搞得四分五裂。

《纽约时报杂志》写过一篇文章，介绍华尔街一家投资银行——雷门投资公司阅墙之争的内幕。粗略地说，该公司的“对内先生”赶走了“对外先生”，结果不到一年，这家名声响亮、有百年历史的公司就被另一家喜而森公司吞并了。

“对内型”的人认为自己足以应付公司的一切，他们终于尝到了苦头。

我不是一个“对内先生”，所以无法内外兼顾。但是自尊心使我花了很长的时间才承认这一点。一旦承认事实，我就去找一个人来经营我的工厂，让他做总经理。他做得比我好多了。但相反的，我的对外业务却做得比他好。

把对内和对外的角色分开，会让你大展鸿图。

第39课 老板不要自己扮“黑脸”

艾森豪威尔有尼克松为他唱“黑脸”，里根有里甘为他扮“恶人”，每个球队出了事都有个经理出面。你身为老板，得有个左右手在必要时能作出严苛而不受欢迎的决定，并且在他们过于严厉时打圆场。也许你会说老板地位超然，不可能真正知道唱黑脸是怎么回事，也不可能让他如此对待公司员工。你错了。你当然会知道，所以你才会雇用他。如果你衣着光鲜，面带微笑地到各地出席委员会，举办新产品展示，在报纸上发表产业前途的谈话，那么你当然不希望自己像公司里那个扮“黑脸”的人一样恶名远播——在圣诞节解雇员工，不满工会，缩短中午休息时间。如果你必须在公司里挥鞭吆喝，就不可能在公共关系上有出色的表现。

你该如何经营企业？你必须了解每一位员工的优点和缺点，使他们个人建立对公司的强烈忠诚度，并且使每一个人都扮好他的角色。听起来虽然有点像不太高明的教科书的说法，不过还是有点道理的。

第40课 话说回来，如果你打算自己扮“黑脸”

那么，就作个优秀的“黑脸”吧。

有些管理者注定要做这个吃重的角色。挥鞭驱策奴隶的典型人物如前总裁季宁、约翰逊总统、巴顿将军以及龙巴第（大家对他的评语是：“他对我们一视同仁，都像对待狗一样”），再好的公关也掩饰不住他们的自大。

没有一家大公司——尤其是极欲超前同业的大公司——能够幸免于“上帝之鞭”（Attila）。通常扮演执鞭者的是执行主管，有时是最高决策主管本身，他们难免会在大众、新闻界或员工方面付出代价，尤其竞争对手更不会放过他。

如果你决定做一个严厉的主管，你最好拥有下列长处：●你要有过人的才智，可以从早上9点一直到下班时，能不断地提出严厉的问题。

●你必须公正无私（处罚甲或修理乙，要能做到毫无偏袒）。

●自己要能保持最高绩效。

●随时保持戒心，提高警觉。

●化解别人的批评。

换句话说，你必须有训练新兵的心理准备。你的部队不会喜欢你，但是会尊敬你——只要你能证明你比他们更强悍，而且你要求自己比要求他们更严格。这种企业精神就像玩一场比赛登山的游戏，人人争先恐后，否则就会惨遭淘汰。

做这样一种人，情绪上的投资也极大，会使最高决策主管在未来没有余暇赢取信任和率先求变。这不是我最好的建议，不过如果你非做这种角色不可，那么——勇敢地去做吧！

第41课 成大业由小事作起

龙巴第将军曾说：“胜利并不是太重要，胜利代表的是全部。”只要每件小事都做对，就会赢得胜利。成功企业的经营之道就像经营球队：并不须个个都是优胜者，只要犯的错误比对方少就好了。

作生意，每天都可能有1001种出错的机会，但只要你稍加注意就可避免所有的意外。若是一名顾客在电话上等太久，或是一通电话转了三四个人，那么你别想留住这位顾客。任何事都可能出错，例如将客户订单弄丢、延误交货或是用错颜色……等等。若你是主管，你的责任就是尽可能减少错误。

你不可能到处盯着。也不可能老是用些“货仍在货车上”或“还没寄到”等说词来脱身。然而你必须让你的员工了解注意细节的重要。这要如何办到呢？就看你的领导能力了。除非身为老板的你以身做则，不然没有人会重视小节。以下提出几个我目睹的例子。

圣母大学足球队总教练非常重视小节，他的做法是这样的：有一次球队远赴普度大学赛球，由于他们代表圣母大学，而广受注目，因此特别要求穿着西装打领带进场。球员们正等着上车入休育场，筹了老半天，教练终于出现了，一句话也不说，只是穿梭于球员之间，来回巡视了许久；最后他在一位球员面前停下，笑了笑，便上前去帮他把领带扶正。这时车子的门才打开让球员们上车。

他什么话都没说，但所表达的信息却很明显：你们若要做一位胜利者，便先要表现得像位胜利者，小节可以影响大局。

深入人心

你可以不断地说注意细节有多重要，说到唇干舌燥，仍不会奏效，除非你自己找出一个办法戏剧性的说明细节的重要，它才能深入人心。

无论是公司的经理穿梭于办公室内，看是否有哪张桌子乱七八糟；或是帮球员们扶正领带等等作法都可以。他们心中都是为了同样一个目标——表现领导风范并且重视细节。这些教练们了解：无论要教什么，先要教学生一份骄傲，而不是羞耻的精神。走进办公室看见杂乱的办公室，表示：“你不会做好份内的工作”，但将办公室整顿好却表示：“全世界都看得到你是里外都好。”

你已填好“麦凯66”的问题，清楚你的目标，你不但可省去无谓的大花费，更可以由小事成就大事业。

第42课 找出赢家——如何发掘胜利者

在越南战争时，威斯特摩兰将军有一次巡视一排降落伞部队，问了他们一个问题：“你们喜欢跳伞吗？”第一位回答：“爱死了，长官！”问第二位时，他回答：“那是我一生中最难忘的经验。”将军再问第三位时，他回答：“我痛恨它，长官！”将军问：“那你为什么还要跳伞呢？”他回答说：“因为我想和喜爱跳伞的人们在一起。”

将澳洲打败且连续四场比赛赢回美国杯的网球选手康诺尔以简短的几句话道出他的秘诀：“我都和杰出人士在一起，也让自己沾光。”胜利者也知道如何因应打击。康诺尔的一位同仁曾说过：“康诺尔周围的人才会在事情出错时，把它纠正回来。”这也是最正确的管理之道，不论你的公司大小。

赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只有和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更远的路。

如果你正准备开始一项新生意，无论是受雇或是合伙，眼光不要只看你的合伙人，要先看看他们的手下如何？他的手下信任他吗？他能率领他们吗？手下称赞他是能干的经理，足可作为一位企业家吗？手下只是附属品吗？若手下无能，你就麻烦了。你不但得事必躬亲，同时还得完全地倚赖你合伙人的才干精力；如果没有能干的幕僚支援，对你可不会是前景大好。

第43课 让你的爱将有时间发呆

有个盛传的小故事：一位经理自己无法去听舒伯特的未完成交响曲的音乐会，于是将票给了工作管理组的组长，他是位效率专家；演出完毕后他便做了一项报告给经理：一、有不少时间，黑管乐手没有事做；因此应删减他们的人数，他们的声音也盖过整个乐团。

二、40位小提琴手都拉一模一样的音，似乎太多余；因此这一部分的人员也应删减，若需更大的音量，可以安装扩音器。

三、过多的精力都花在8分音符或16分音符上。这似乎过分要求精致，在此提议，将所有音符减化成一个16分音符，那么就可用练习生或是功力较浅的人来演奏。

四、没有必要让管乐器重复弦乐器已拉过的音节。若所有冗赘的音节删除去，演奏的时间便可缩减到分钟。若舒伯特当时考虑到所有以上的问题，他的交响曲也许便能完成了。

达到效率，却抹杀了创意，不要以效率来衡量所有的活动。你要让公司的关键人物有远见，不要让他们被一些毫无意义的会议和公文所牵绊。不妨偶尔在星期五下午放放假，或是取消几个星期一早上的会议，告诉你的手下，你希望他们用平常准备开会的时间来动动脑筋，想想新奇的点子，而且必须是他们以前从未提出过的。不要硬性规定他们要交出结果，看看情形如何。

若你发现有位干部正如同黑管乐手一样，对着墙壁发呆，而不是在填写报告，你应该过去恭贺他。

他们所在做的，是对公司最有益的事。他们正在用头脑思考，这是最艰难也最有价值的行为。因为你的员工能思考，所以你才能拥有今天的地位，“思维”（Think）这两个字是全美争相学习的公司——IBM的座右铭，不要抑制了它；多鼓励动脑筋思考吧！

第44课 保持自发的兴趣

不要误会，我不是在谈论“性”，虽然同样的原则也适用。你曾否注意到：常常原本有意思的事情，由于成为例行公事，就变成索然无味。

你并不需等到圣诞晚会或是公司旅游的时候，才“履行义务”地玩乐。

当你感到压力已直线上升且持续太久，当你感到注意力已直线下降时，便该放松自己，办个派对或是看场球，欣赏一场音乐会，隔天早上，你一定会对放松一下的结果感到惊喜，你又开始能集中注意力，关心所发生的事情，并且提出对策。

第45课 边工作边示威的罢工

我知道大部分人对“日本是怎么做”的说法已感到厌烦。但我几年前所见到的一项经历，值得让您知道。它不但说明被雇人员如何真正地关心公司，同时也说明管理者应重视员工的看法及感觉。

我被邀请到大颐的小松制作所去参观。这个工厂是全世界最大且效率最高的重工业设备生产厂之一。每年的销售额约95亿美金。

安排参观工厂前，我在旅馆接到一通电话：有一些工作人员正在罢工，问我还要参观工厂吗？当然要！为什么不要呢？我们便照常参观，经过一群手臂上绑着黑布条、正在工作的工人。我问：“是谁过世了？”他们回答：“没有人过世，他们就是罢工的人；他们绑着西方人用来代表凄伤的黑布条，以表现出他们对现况的感伤及经营方法的不满；但这种事难免会发生，因此他们仍继续工作，只是以绑着这种黑布条的方式来罢工。”

然而工厂仍持续运作，生产并没有损失，员工仍赚着自己的薪资；他们继续与经理人员讨论其间的问题，但也仍不停地继续工作！而且，他们仍保持效率高、品质好的产品，直接以我们为竞争对手。

这里的重点，是创造力，而不是生产力的问题，日本人找陌了一个能够使员工继续工作、领薪资，却同时能表现出他们的不满，让管理者每分钟都看到。

这样的方式并不比他们关闭工厂罢工的效果来得小，惟一失去的只是在谈判桌上，相互辱骂的机会而已。

第46课 做得多还要做得巧

又是老调重弹了，不过让我加一点新意上去。无论您多么勤奋地练习，若没有正确的目标和方法，不管您有多少潜力，那都只是徒然练习错误而已。

放眼那些最杰出的运动员、音乐家及企业家，没有一位是一步登天的，除了天生的才华外，另外有两项不可或缺的要素：专家指导及钢铁般的决心。我们从专家指导谈起，不过我们不用“指导”而用“教导”。

你之所以阅读本书，一定希望能从本书找到一两条淘金良方。在我们简短的相处期间，身为作者的我，便是你的教练。我们彼此都知道没有一本书可以转变你的生命，只有你才能真正转变自己的生命；我没有办法帮你转变——没有任何一位老师可以。

老师并不只是帮助你熟悉工作的工具，老师本身便是你的工具之一，不管你从事的是什么，每个人都永远需要老师；最伟大的音乐家学琴从不间断，求进步也从不终止。大师鲁宾斯坦曾说：若是他一天没练琴，自己在演奏时便可感觉到演奏的质量稍差；若两天没练琴，乐评们便感觉到而若三天没练琴，观众便会感觉到了。

不管你做什么事，不断地学习才会不停地进步；当然我自己也仍在学习中。

如果我自认已学会一切，可以放松的那一刻，也就是我竞争对手开始用尽各种方法超越我，并将我的成果全部毁灭之时。市场上自以为已进入无人之境，可以高枕无忧，却在不知不觉中丢尽市场的例子不胜枚举。

《富比》杂志最近描述了一个典型的例子：约翰生原本包办全美速食业；但他们不愿拿出多余的盈余来研究新产品、开发新市场，以及了解顾客需求。他们停止学习，以为已功成名就，后来才明白他们已失去宝座。

你可以将以上的例子用在自己的生意上。多雇些仍保持学习精神的员工，认为无论是在公司、学校或是家中，都该“活到老，学到老”。你可以用负担学费的方法来鼓励他们。建立一个图书馆，放满书籍、录相带及录音带等资料，让他们知道你乐意见到他们的成长，你的业务也会跟着成长。

第47课 信任专家，他们……也会出错

世上有两种专家，你一定要能够区分这两种专家：一种专家是能够让计划实现；另一种专家是能够告诉你他“认为”会发生的结果；您尽管向第一种专家讨教但对第二种专家却要非常、非常谨慎的提防。

让我举个例吧！我有个朋友原是一个杰出的房地产经纪公司的老板，对经济前景很有兴趣；公司花钱聘请了一位著名的经济顾问，每个月提供他们长期及短期的经济预测，报告总是写得富丽堂皇，引经据典，采用看似有条理的论点……不过都是错误的论点；这没什么好大惊小怪的，正如人们常说：经济学家是惟一可以一生都没做对过，却拥有富裕生活的人。

当然，我的朋友也明白这点，但是他又怕万一错过了经济转变的大良机，而没有辞退这位顾问。然而他却暗下了些赌注，当面临一些重大的决定时，他也会采用在书报摊上买的一些经济杂志上的经济预测，结果反而比较好。

无论是经济学家、股票预言家或是政治预言家，甚至是体育顾问，我的建议都是一样的：千万要知道取舍的分寸。可以依赖他们解析已发生的事实，但不要依赖他们告诉你未来的走向。

他们所知道的绝不比你多，电脑也一样。每当面临预测未来牵涉到许多异动的变数时，专家们并不专门。惟有信任自己的判断及勇气，就算不比专家成功，至少不会比他们差。

第48课 该用的人没用，该留的人没留

每当我演讲时用到这一则话时，所得到的“阿门”声不绝于耳。

您也许不能将这则话裱起来放在办公桌上，但如果你是位管理者，劝你最好把它深植脑海。

第49课 不怒则不威

任何惩戒方式都不见得好，但是如果你必须惩戒的话，你就得掌握一套适用于你的风格和情况的方法。布兰查的“一分钟管理”方法对我并不适用，如果我真被激怒了，我并不打算一分钟后就平静下来，事实上我也做不到。

没有哪个方法永远奏效，但有个绝招我留着应付最糟的状况：我坐在宽敞、舒服的办公室里，透过秘书叫那个倒楣的家伙进来，她会先给他“一点暗示”：“我从未见过麦凯先生如此生气过……”然后让他在接待室里七上八下个半小时。好了，到目前为止，这些花招都是你用过好几回的，目的无非是让他更察觉到自己的错误，并痛苦万分地感受我的愤怒。

接着他被叫进来了，站在我桌前。我说：“杰克！”然后满脸阴沉地站起身，指着我的椅子：“请你走过来，坐在这里。”他依命而行，而我坐在他原来应该坐的椅子上问：“好吧！杰克！如果你是我，你会说什么？”

他们恨死那张椅子了！有次我偷听到他们正好在讨论我：“他有叫你坐那张椅子吗？”你可想像效果如何，由于那是个陌生的位子，自然让他们感到不安。此外，因为他所犯的错，自知不属于这个代表老板权威的位置，更增加他们罪恶感的负担。相信我，个里有个比我更严厉的斥责自己，当然！没人把自己开除掉。由于我自己不会动口骂人，所以他们不会记恨，只是背地里说说。

但这招也不是万无一失，五个中总有一个会若无其事地“混”过去，所以我必须等到他下一次犯错时……当我炒他鱿鱼时，丝毫不影响我的地位。

第50课 不要让任何人，尤其是大牌明星人物，选择自己的继承人

每个管理者在每晚祈祷时，都应附加一个愿望——求神保佑前任管理者是位无能平庸之辈。事实上，身为管理者，没有比继承平庸之辈更好的了。因为很明显，业绩只可能进步，不可能退步。可是，大牌明星级的人物即将离职时，情形会不太一样，既然他干得那么有声有色，请他在临走前贡献一分智慧，应是理所当然：“请问大牌，您觉得谁才是您的最佳继承人？”无论他推荐谁，请都面带微笑，然后将这个名字从候选名单上删除。

当然，这只是很浅显的心理分析，但我相信，有意无意之间，没有人会诚心希望他们的继承者成功；他们推荐的候选人多半会失败；因为如此一来，更能突显出他们自己的成就。

这种“前任无能、现任杰出、继任无能”的并发症，不只限于市场。前美国总统杰克森亲自挑选的继承人范布仁简直一塌糊涂。美国历史上有个流传久远的神话：罗斯福总统在垂死之际，不愿派任前任国务卿及高等法院大法官的伯恩斯为副总统，据说就是因为他看出杜鲁门的无穷潜力。罗斯福之所以挑上杜鲁门，完全是因为他看起来像个二流的好手。然而，罗斯福若知道杜鲁门表现这么杰出，必定会感到惊讶和沮丧的。

任何一个人，若是深感自己是不可或缺的高手，都应该好好称称自己的份量，其实你没那么重要。

第51课 精神奖励一样重要

所有成功的销售部门都会定期安排鼓舞士气的会议，如颁奖、鼓励办法之类的活动。无论销售人员多常听到：“这不是你个人的问题……”这类安慰的话，但是专业的业务部经理仍能了解那种被拒绝的感受多么令人泄气让员工不断地保持斗志高昂、充满干劲，的确是个无止境的奋战过程。用在销售人负身上很有效的那一套，对公司其他员工也一样有效。每个人都需要受到重视。

大多数的生意并不都很迷人。信封这玩意儿我可能很有兴趣，但对于大部分业者来说，那只是一份“工作”。如果想提高中级主管的士气，最好的方式便是给他们意外的赞赏。对大多数人而言，口头上的称赞和金钱一样重要。

你可以派几个重要干部去参加一些会议或是研讨会，但是每个步骤都不能马虎。突然把他们找来，告诉他们公司这一年的业务并不太景气，但由于他们个人杰出的表现，你特别派他们去参加某某会议或是研讨会。若是你预备特别鼓舞某位同仁，不妨给他的另一半也准备一张机票，一同前往。他们回来后当然得做心得报告，但同时务必强调：你选他们去的理由，是因为你认为他们适合代表公司的形象。而后把你跟他们讲的话，写在一封短笺上，贴在公布栏上。

这时你完成了几项事情：让员工知道你很在意并欣赏他们的杰出表现；也不会只用“加薪”这种既伤财又无止境的奖励办法。当然，这招只能在你原有的奖励办法之外来使用。

第52课 你有多少业务员

有人问我这个问题时，我都告诉他们：“350人。”他们的回答总是：“哇！那你们的员工总共有多少人？”我说：“350人。”

如同我前面说过的，我们生产的是一种普通、平凡，而且几百年间都是以类似式样出现的产品。从没有人在路上拦下我，然后夸赞：“哇！你们制造的信封真棒！”事实上，在我们这一行中，大家制造的产品都差不多，可是价格上的竞争却极大。

我们的成功与否完全取决于行销的方法。要让员工了解行销对公司的重要性，是没有特效药的。完全是每天的功夫累积下来的。我们的策略是在员工间引起竞争的心理。用的法子中有一个几年前就开始用的：最靠近公司大门的停车位前，放了一个牌子，上面写着“留给（填写上姓名）这个月的模范业务员。”这种鼓励方法，重点不只是对个人的赞赏；由于这个车位比我的或是任何人的车位都更靠近大门，这就很明显地指出“销售”是我们作生意的关键。

我有两个简单的座右铭，你不可能在任何新奇商品店或精品店看到，因为它们都是我自己想出来的。一个挂在我办公室的门上，当门关上时，它就在你眼前，上面写着：“只要你知道有任何生意机会，请进！”第二个是在我办公室中的会议桌上，写着：“我们的会议是不会被打断的，只有顾客来电时例外。”

第53课 接受新挑战

专业经理人可以不断重复做同样的工作，但大多数成功的企业家却无法忍受乏味无聊。这两种看似相似的角色，其间差异极大：如果是位经理人，便不太可能演好成功企业家的角色；同理，企业家也不太可能成为好的经理人。这两种人在这世界上各有不同天地，而这一篇主要是谈企业家。

麦肯锡公司对美国商业会成员做了一项研究报告。他们发现在报告发表前五年间，每年成长20%的公司有一个共同的特点：所有经营这些公司的企业家，多半是无法忍受公式化办公、组织表及运作流程手册的规定等等。

企业家和优秀的业务员之间有个共同特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，而且会影响周围所有的人。

企业家总是未雨绸缪敢于在事物未损坏之前便先行修理——因为他们天生就喜欢寻找新的挑战。

他们控制进度，掌管全局，如果让企业家和经理人在一块儿较劲，企业家一定会不断强迫经理人放下原来的计划，以附和自己的构想。

你自己是不是块企业家的料，你一定知道。如果你是位企业家，竞争者理所当然会在你蠢蠢欲动时心生畏惧。这种属于企业家的特长，不必去压制它。但同时，也不要疏忽了你的最大弱点：不重视细节——因为这到后来通常会演变成“无能收拾财务状况”。

如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高手，让他处理你不在行的事。

第54课 听听老人言

企业家中很少有听别人讲话的耐心。

如果你是公司中年纪最大的，是人们想听听“往事”时一定会找上的人，这时，便该为自己找个更老的老前辈啦！

我买下麦凯信封公司时，年方25岁。我解聘了阻止我买下这家公司的神气而年轻的律师后，另外聘用的律师是60岁，当时我的会计58岁；而处理我银行事务的银行专员只承认自己年近70，但我看他其实是年近80.他们对于信封业一窍不通，不过这无关紧要。他们在市场上阅历之广，根本无需知道我这行生意上的细节，就可应付我想得到的各种问题，而且是游刃有余。