谈判正在进行之中，已经能够熟练运用间接路线战略的华为，在谈判的进行中或许会有新的间接路线出现，可能互相持股，可能形成新的战略同盟，也可能形成我们预测不到的双赢局面。对华为来说，成，可以加快在全球建立一支全球力量的步伐；不成，也已经发出一个明确的整合信号，马可尼不归旗下，会有更强大的力量归于旗下。因为同戴尔模式一样，华为模式无疑在电信设备领域具有相当的能量聚集效应。
太阳底下没有哪一样东西是全新的。商业领袖就是那些善于使真理和人们所受到的限制调和起来的人。他们既能经常保持固定的目标，在追求这个目标时，又能够适应环境，并随时改变着间接路线。利德尔·哈特指出：“纯粹的军事战略必须接受‘大战略’的指导，因为只有‘大战略’才会有更深远的预见和更广博的视野”。战略家在任正非这里找到了知音。他抵御着各种伪装成陷阱的机会，坚守着在通讯设备供应行业建立一支全球力量的大战略，而同时熟谙驾驭、整合和运用各种内外资源以求达到公司目的的艺术，捕捉实施最适应环境的间接路线战略，以取得决定性的胜利。
为何抛弃“华为基本法”(1)
“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”
——任正非
“精神对物质的比重是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。他说：“碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”在诸多资源的排列组合中，他特别强调塑魂工程。还创风气之先，厘定了“华为基本法”。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当“华为基本法”在中国日益取得声誉的时候，任正非则早已经决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。
“土狼时代”的精神写照
“土狼时代”通常指华为集中在国内拼搏跨国公司一统天下的时段。任正非曾经对“土狼时代”的华为精神作了经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。
1996年2月华为历史上的集体辞职大会，就是“土狼时代”的代表作。
“华为基本法”的生成与变异
然而，单纯靠一个个会议或是一个个偶然事件，是不可以提升团队思维方式和行为方式的，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了修订“华为基本法”的工程。“华为基本法”，实际上是人民大学的一批教授，根据任正非的思维因果用统一的语言集中做的一次梳理。基本法的价值尺度，基本上是任正非个人思维因果和价值取向的固化或格式化。任正非期待通过厘定“华为基本法”，把一个与时俱进的价值罗盘置于每一个人的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。
许多时候就是这样，在想象之中的时候，无限的美好，因为只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦特定的东西成型，在现实中同样多的理由和因素就会鲜活起来，否定这种东西。“华为基本法”一旦明确无误地摆在了那里，任正非迅即意识到它的软弱和无用。没法在流程中体现的、没做出评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。
这个转变，跟华为1996年开始的全球化征程有关。1996年任正非便开始把目光指向国际公司管理体系，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。1997年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度来保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。
就在“华为公司基本法”临近诞生之时，觉悟了的任正非已经开始拆巨资引进ISC(集成供应链)等供应链和产品开发的相应软件。并聘请德国国家应用研究院(FHG)的质量管理顾问，普华永道(PWC)的财务顾问和KPMG的严格审计。1998年“华为基本法”正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项华为付给IBM的咨询费达到了数千万美元。
回归商业自然：强化流程与制度建设
管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进英国电信（BT） 21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的是质量保证体系。
刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其做了2年的管理认证，到2004年华为才被列入他们可以角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境等才是最重要的，要保障华为对客户交付的可预测性和可复制性。BT的考核还包括华为合作伙伴的运营和信用考查，华为的供应商资信审核，甚至包括华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，还对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这一段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和内外环境的模式化力量上，这已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。
为何抛弃“华为基本法”(2)
华为在引进西方管理的过程中，走过了削足适履的痛苦过程，而且不是一般性的借鉴。1998年花大价钱请IBM来给他做了几年，以客户为中心的市场成长基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研发，并通过流程加以固化，产生了直接的经济效益。任正非果断拍板，对华为的全部流程实行再造。华为提出了“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了他的意志和决心。
差距彰显出潜力。华为曾聘请IBM专家给自己的各个部门做管理评分（TPM），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，2004年才达到2.3，而当年的目标是2.7。按照IBM专家意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其TPM分值应达到3.5。根据IBM专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94% ；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。华为重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为早日成为世界级企业打下良好的基础。
有意思的是，华为曾经两次请美世公司就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世回来做第二次组织结构调整。目的有两个，一是把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织 ；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
华为管理提升则先是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。
一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
任正非还在继续思索价值传承
与雷石东（83岁）和沃伦·巴菲特（75岁）相比，61岁的任正非年富力强。任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。他不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？
索尼的出井伸之，一直是任正非很关注的领袖人物。当年索尼的出井伸之就很明智，不企求在全球市场上寻找一流的经营人才。只是当索尼已经成长为巨型公司，而他自己也已过67岁了，才把自己花了十年功夫精心培养的斯特林格推上了索尼掌门人的位置。任正非也同出井伸之一样有着非常现实的考虑。他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。一如斯特林格，既跟出井伸之有师生之谊，又能在一个前瞻性行业比出井伸之看得更远的人，华为的接班人也不会是简单复制任正非的人，而注定是青出于蓝而胜于蓝的角色。
华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。
“野猫”华为(1)
“一般”是任正非的主要敌人。他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗，不平庸，做世界一流企业，这是比尔·盖茨与任正非这样真正的商人，生命充实激越起来的根本途径，他们禁不住这种诱惑。
——题记
野猫的眼睛比家猫亮
小时候在乡村养了一只黑猫，没有太多吃的，黑猫主要靠捉老鼠裹肚。眼睛贼亮贼亮的。有一天夜里来了一只野猫，在屋外面一叫，黑猫就急不可待地蹿了出去。我贴到窗户上一看，哇！野猫的两只眼像两只小手电筒，比我们家黑猫的眼睛可亮多了！原来，老鼠被猫吃了以后，会分泌出一种物质浸润猫的眼睛。野猫吃老鼠更多，眼睛就更亮，捕鼠的能力也就更强。可怜城市里的家猫没有老鼠吃，肥肥胖胖，无精打采。
野猫与家猫的故事，跟人很有一比。当我们很小的时候，我们拥有梦想，拥有实现梦想的激情，拥有轻松的心情，拥有看淡一切的勇气。那时我们像是一大群野猫，没人疼，没人爱，没有现成的东西可以享用，不得不捕食老鼠来擦亮我们的眼睛，以便获得足够的食物来生存。而当我们取得一定的位势、财富和声望时，我们却往往裹足不前，负重累累。那时我们成了养尊处优的家猫，我们有了舒服的家，有了吃不完的食物，用不着出去折腾老鼠，结果我们的眼睛失去了光泽，失去了黑暗中的洞灼力。
公司与人同理。中国的消费者好欺负，好糊弄，有些只图便宜，有些只图名贵。于是就让一大批混子公司得以生存，让假冒伪劣和廉价仿制品充斥市场。这些公司就跟家猫一样，靠着一些行业保护，现在还能鱼肉消费者，一个个养的肥肥胖胖，全没有竞争意识。当全球化深入，国外的一大群野猫登陆中国市场分食时，消费者成熟起来，不再任人宰割，那时就有家猫的好看了！
巨大的微软依然是只眼睛贼亮的野猫
微软生下来就是一只野猫。比尔·盖茨和他的伙伴开始创业并不是财务目标，而是技术上的创新。所以许多机会在眼前飘也不会扰乱他们的视线。他们当时没有成功、上市、套现的短期思维。事情总要干它几十年，没有捷径，惟有一步一个脚印负重前行。
有独特愿景的微软，让比尔·盖茨经历了一次次的感动。那一年在印度一个乡村碰到一些医生，他们看到比尔便非常兴奋地跑过来对他表示感谢——因为获得微软的技术，他们能够做远程治疗，能够救治很多本来救不活的病人。印度医生的感谢对比尔是一种莫大的奖赏。一种情愫触动了他内心深处的东西，热泪悄然涌出眼眶。那一刻，比尔更坚定了自己的人生标杆：“我对公司还有非常大的承诺：我们希望在未来十年能够把软件带给人们的福利提升到更高的层次。”把个人生命汇入为提升人类福利层次而奋斗的行列，比尔·盖茨找到了持续的动力和不竭的激情。
财富到一定时候仅仅是存折上增减的一个数字。凡常“图名与逐利”的法则对比尔不再起作用。这时支撑他的更是一种精神。他乐意享受自己创造性劳动造福人类的欢欣。意志决定了他生命的途程。于是，他只能永远走在实现目标的路上。微软的故事告诉我们一个现实 ：是不是野猫，跟公司大小无关，跟公司创始人的意志与公司核心价值观息息相关。
华为的一根筋
中国的许多公司在这一点上却发生了迷失。编个冠冕堂皇的说法，所有进钱的机会都不放过。当然，也有例外。华为就是个异数。华为基本法第一条就写明：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为被认为太死板，错失了许多商机，任正非不这样看。
任正非要破釜沉舟。他敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上，没有点魄力与胆略是做不到的。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上，把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上。利用压强原则，形成局部的突破，由此带来“机会窗”利润，再将积累的利润又投入到交换机的升级换代产品的研究开发中。如此周而复始，不断地改进和创新。华为坚持压强原则，每年提取的研发经费接近销售收入15%，集中投入到核心网络技术发展的研究开发中，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。而高科技的旗帜公司联想，研发经费一度只占销售收入的0.16%。相差近百倍！
华为的一根筋可不是玩虚的。在联想高举旗帜，为争得手机经销商使尽浑身解数而又蒙受严重亏损的时候，华为则在低调中已成为CDMA产业界的领先者，为全球客户建设了众多高质量的网络，赚足了“机会窗”利润。据Dittberner统计，华为NGN全球市场占有率为13%，全球市场排名为第二；据GARTNER统计，华为DSL连续三个季度出货全球排名第二；据RHK统计，华为在光网络的亚太市场排名第一，至2003年3季度DWDM干线市场全球排名第二；交换接入设备在全球应用1.3亿接口，连续三年全球第一；3G已在中国香港和阿联酋商用；承建葡萄牙全国CDMA2000商用网；与德国英飞凌合作开发3G手机，2004年正式商用；2003年PHS手机已销售30万台，具备300万台的供货能力；在德国、法国、韩国、新加坡、奥地利承建光网络设备，已进入25个国家；2004年2月23日在法国戛纳开幕的3GSM大会，华为也已经成为活力四射的“名星”。业内人士认为，华为已经挤入了全球3G领域的第一梯队。
“野猫”华为(2)
“华为基本法”第一条所包含的东西一直是一个谜。部分“华为基本法”的编篡者甚或一度热销的《华为真相》一书，也没有说到这点上。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”
商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸；没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜；旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度；只在自己的高度上远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与年轻敏锐的记者，还是触摸不到任正非内心深处。
华为的个性是任正非意志的展现
任正非无疑是一位具有商业与技术双重视力的人。他喜欢以心比心，对商业有着透彻的把握：电子网络产品的客户都担心将来有无技术的新发展，将来能否升级，本次投资会不会在技术进步中被淘汰，不能具体地解决这些问题，就别想建立起客户对华为的信赖。他本来就是个技术尖子，对技术有着敏锐的洞察力。靠着这个本领，他曾身着军装出席了十二大，着实让父亲母亲高兴了一把。日本公司的前车之鉴，又强化了任正非技术上的一根筋。前些年，雇用过剩、设备过剩、债务过剩像三座大山压在日本公司的头上，而那些能够成功渡过危机的公司，关键在于拥有核心竞争力。
任正非现在的理想是成为国际一流通讯设备的提供商。许多人可能不知道，他高中三年的理想却只是吃一个白面馒头！任正非青少年时代是在贫困、饥饿中度过。艰苦的物质生活以及心灵的磨难，是成就任正非性格的别样机会。
1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家看看。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就重返枪林弹雨的重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。学而优则仕是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本钻研技术，成了他渡过文化大革命造反风潮的独门心法。
如果说，穷困是有大作为的人的第一桶金，那么饥饿感就是一个人不竭的动力源。饥饿感一旦消失，人的生理动力也就完结了。“忧劳兴国，逸豫亡身。”这是人的本性。任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质，又想在这样的背景下拔地而起，故不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”的执着，他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非醉心于野猫被激活的状态！
豪 赌
日前在火车上偶然碰到一位刚刚参加工作半年的大学毕业生，叫李武明，很兴奋地跟我探讨“偏执”的价值。我的“偏执是一个人创造力的唯一源泉”的判断，让年轻人兴奋异常！接着话题转到华为的任正非，他知道“偏执”的“华为基本法”第一条，他还知道华为在阿联酋已经开始从事通讯网络服务了，他感觉在将来某一天华为肯定会修改“基本法”第一条。
我沉静了一会儿，望着他贼亮的眼睛回答：华为在某个国家提供网络服务，可能有其特殊的背景，或许那里没有现成的网络运营商，那个事件不具有全局意义。如果将来某一天华为在中国范围内当真从事了通讯网络服务业，当真修改了华为基本法第一条，那只不过表示任正非老了，华为只能展现老态龙钟的任正非的个性了！不过，我感觉，“一般”是任正非的主要敌人。他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗，不平庸，做世界一流企业，这是比尔·盖茨与任正非这样真正的商人，生命充实激越起来的根本途径，他们禁不住这种诱惑。维亚康姆的雷石东，年过80岁创业激情不减，谁敢断言任正非不会偏执地坚持到80多岁还保持一种冲锋态势呢？！
小伙子眼睛一亮说：“那我们走着瞧！”我们用劲地握了一下手，都加了点儿力道。
华为全球化调查报告(2004)
当今，最让跨国公司胆怯和痛苦的中国公司是谁？中国最有可能实现全球化的跨国公司又是谁？通过这份调查报告，本刊将给出一份最为详实的答案。在调查报告采写过程中，本刊记者深入华为，从高管到员工，经过长达一周的零距离接触和边缘摸底，历经一个多月大范围调查，掌握了大量而宝贵的第一手资料。本文通过细腻的笔触，把华为8年海外艰难而具有传奇色彩的全球化历程真实地还原给读者。
——《IT时代周刊》编辑部
文/李 超 崔海燕 王育琨
活下去和走出去的倔强(1)
生物学家理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的文化基因——“米姆”（Meme），它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现，我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。
华为乃是为了一个非常坚定的观念而战斗的硬汉。一种活下去的倔强，正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。
2004年，华为再次展现出活下去的倔强：在美国的知识产权诉讼案逼平思科获得巨大的广告效应，4年纳税过人民币100亿元，走上了拿回真金白银的全球化，海外业务每年以接近100%的速度增长，2004年有望达到20亿美元。“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长。”著名咨询机构Heavy Reading对华为如是评价。
至于华为如何打赢一场场战役，那段往事将载入中国现代公司史。
存在是意志的产物。人们关注的是有关华为硬汉们为之奋斗的故事。生物学家理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的文化基因——“米姆”（Meme），它正在推动生物进化的进程。借用道金斯的发现，我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为华为“米姆”。
华为“米姆”体现着任正非的个人意志。任正非是孤独的，他离开了商人的唯利是图。对于任正非来说，做公司不是哗众取宠，不是光鲜的排名榜，不是做什么社会精神领袖，更不是跻身政府官僚；做公司是一种生存状态，更是一种服从，他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤；做公司是惶者生存，永远有数不尽的危机，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，要牢记着时间的作用，时刻惊醒着事物昙花一现的本质。
任正非的意志体现五光十色，但是其核心就是6个字：活下去、走出去。
是的，活下去。任氏兄妹7个，加上父母共9人。生活全靠父母微薄的工资。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是2～3人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。华为的前几年起步十分艰难。任正非与父母、侄子住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。当时在广东卖鱼虾，一死就十分便宜，父母专门买死鱼、死虾。任正非感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！”
为了活下去，任正非做公司。“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存”。在高科技领域，拥有自己的核心技术，才可以自主，才有竞争优势。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。
任正非习惯反向思维，习惯从客户的每一个呼吸捕捉华为存在的理由。从“沼泽地”冲杀出来的华为，当年曾经启用了许多颇富争议的招数，把其客户关系渗透到市场的每个枝节，借利益同盟铺开了市场版图。适者生存的秘籍，被华为发扬到无与伦比的极致。
为了活下去，任正非常常跳出通讯业看世界大势。1995年，任正非看到将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。于是从1996年，华为就开始了全球化布局。起初，华为员工对国际客户很陌生，而国际客户对华为则是完全的陌生。任正非这个一直从艰难生活中走过来的人，却一改勤俭节约的习惯，一次次组织年轻的大学毕业生出国旅游、参观、考察；同时花费巨大的代价，推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。华为为了开拓国际市场，8年来投入人民币100亿元！这是何等的大手笔！
当人们还在为新经济狂热的时候，任正非则已经透过泡沫看到这个行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。在这样的行当，惟有品牌与服务才能拿得住客户。因此，华为能十几年如一日，始终以自主知识产权与超值服务为坐标。任正非熟谙IBM产品与服务捆绑在一起的奥妙，包含自主知识产权的产品走到哪里，100%的服务就跟到哪里，而且常常是超值服务打头阵。这种真正全球化的思维，是华为打开国际市场的关键环节。
任正非最宝贵的东西是一种强烈的精神本能，这种本能驱使他发现了华为公司最深藏的敌人：华为人的懒惰与狭隘。因此，他力排众议坚持在“华为基本法”第一条写进“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强。这三代人是指“垮了再起来”“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是华为“米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。
最初的“冲动”
任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时，任正非就明确提出,要把华为做成一个全球化的公司。与此同时，华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。
2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的意外电话，点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。并表示，立即支付900万美元的订金。
活下去和走出去的倔强(2)
一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方，这次竟如此“化烦为简”，直点华为，一时让业界大为刮目相看。
3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。英国《泰晤士报》的权威评论称，此举是中国企业走向全球化的一个重要标志。
6月份，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。
7月28日，思科华为案的平局，让之前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。
8月18日，《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉，近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。
据接近华为高层的内部人士透露，一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了60%。
目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到5.3%的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1%。
不久前，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中，华为力挫国际众敌，独得标主。
同样是不久前，在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16 000万美元的网络升级业务竞标中，华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”，并再次以技压群雄而中标。
自《IT时代周刊》“华为全球化调查”截稿之日，华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工3000多人，华为的全球客户已经波及到国内外80多个运营商。在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。在俄罗斯和巴西成立的合资公司已经分别向当地的客户提供成套通信设备。
华为作为中国的一家民营企业，已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。“华为在海外的战略布局已经完成了。”华为海外市场人士说。
我们惊喜地发现，今天的华为以普遍低于国际对手25%的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为——已经初具跨国公司的雏形。
任何一个参观过华为总部的人，都会和我们有一样的印象，这样的公司生下来就注定了要受到全球的热切关注。坐落于南国之窗深圳的华为公司从外表看就像大学校园一样，到处是庞大高耸的楼体，斑斓的鲜花装点成片的绿地。随意用一个角度去注视，都能感受到它的恢宏和气魄。丝毫不逊于《IT时代周刊》所见过的其他一流跨国公司的总部。
就餐时间一到，来自楼群各处的年轻员工蜂拥而至，如此壮观的景象和氛围只有在大学城里才能见到，也许人群里那位围着饭堂窗口正为自己的饭盒忙活的普通长者，就是你要找的华为总裁任正非。
中午12点半一过，随意走进办公大楼里一个房间，你都会被吓一大跳。员工们躺在席垫的地板上正享受着午睡的好时光。
这个带席垫在办公室地板上午睡的习惯，可以追溯到1988年刚创业时的华为。那时，任正非和其他6个伙伴揣着2万元人民币把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。
当时公司的主要业务是从香港买进用户交换机卖给国内的宾馆、企事业单位用作总机。这项生意的利润高且需求大，因为进入门槛低的缘故，很快深圳就冒出了一大堆类似的公司，基于当时供货紧张、及对代理利润迅速下滑的先见性预测，任正非毅然把代理用户交换机赚到的利润投入到用户交换机的自行研发中，冒险押注公司的前途。用后来任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入了信息技术产业。”
1988年正值中国电信市场起飞时期，从铺设固网到架立无线通讯基地台、再到采购网络设备和光纤等，生意一波接一波，机会很好。从低端到中高端，华为如嗜血的鲨鱼，迅速膨胀，每到一处均引起对手的恐慌。
任正非经常引用一个在业界享誉很久的比喻，那就是“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得更快。”所以一开始的华为，就为自己准备了在国内市场是“狮子”和国外市场是“山羊”的双重角色。
而在某种意义上说，这双重角色造就的“土狼性格”成就了今日华为的固守和拓展全球化的战略。
1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。
通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。
在这样的激烈竞争下，华为的全球化似乎成了“逼上梁山”的选择。任正非对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3至5年之内建立不起全球化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙!”
活下去和走出去的倔强(3)
基于这种危机意识，任正非判断全球化是华为度过“冬天”的惟一出路。上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划“华为基本法”时，任正非就明确提出，要把华为做成一个全球化的公司。与此同时，华为的全球化行动就跌跌撞撞地开始了。
1994年，华为首次在北京参加国际通信展。1995年10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会。1996年，华为公司正式开拓国际市场，并将其作为公司发展战略的重点。1997、1998年的华为在国际市场上并没有多少业绩亮点，1999年之前，华为基本上维持在“屡战屡败”的阶段，那时候往往只能见到客户，拿到标书，但是投标之后如石沉大海，没有任何结果。
负责华为国际市场宣传的李杰向《IT时代周刊》介绍说：“那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正的中标。”这个阶段华为的重心还是在发展中国家。
在这个阶段，任正非已经在寻找华为同国际大公司之间的差距。其中华为的交货时间和研发周期是最突出的毛病，都比其他公司的时间长。
这个差距直接表现在数据上就是，1999年华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。
铸造华为“米姆”
8年来的海外市场一小步一小步地累积前进，铸造了华为强悍坚硬的“米姆”——基因,并最终成就了今天的“国际”华为。
无论是和徐直军还是其他华为人谈华为的全球化历程，话题都绕不开8年前华为的海外“第一单”。1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供的设备供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。
华为不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更惹和记电信喜爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信与香港电信的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
1996年下半年，当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择哪个市场打响“第一枪”成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力,制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。
俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次。并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。
初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍：1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。
1997年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。
现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马观灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了，那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在。1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础建立了合资企业贝托华为这个营销网络 ；在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。
但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
活下去和走出去的倔强(4)
2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销售额为3000万美元，预计2004年可以达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场，它既是全球最大的电信设备市场，也是思科等跨国巨头的老巢，华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售，但相对进展迟缓。
