2.公平的评选方式。沃尔玛晋升的选拔完全取决于员工的个人业绩及努力程度，而非上级主管个人的喜好。
3.晋升与训练相结合。在人员晋升的选拔过程中，沃尔玛还使人员在各阶层的训练中落实，在完成相关的训练后，再经由考试测验合格才能取得晋升资格，如此对人员素质的提升大有裨益。
沃尔玛在实现对员工的激励工作中，充分协调了以上的方法和手段，使员工充分发挥了各自的才能和工作能力，为公司创造了一次又一次的销售高峰。
揭秘“零售帝国”的人才管理公仆领导：全新的人才管理理念
奥秘8 公仆领导：全新的人才管理理念
沃尔玛的管理者都被亲切地称为“公仆”，员工服务、指导、帮助和鼓励员工、为员工的成功创造机会成为“公仆”领导日常事务的重要组成部分。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。这些也构成了沃尔玛企业文化中独特的一条——“公仆文化”。
在人才管理出现竞争以后，沃尔玛马上推出了独具特色的全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。
为什么沃尔玛会这样做？因为山姆·沃尔顿早已意识到：零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DTFFRENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有任何职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。
沃尔玛的管理者都被亲切的称为“公仆”，员工服务、指导、帮助和鼓励员工、为员工的成功创造机会成为“公仆”领导日常事务的重要组成部分。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。这些也构成了沃尔玛企业文化中独特的一条——“公仆文化”。
得克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工，还是顾客的年纪都很小，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法： “这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能会去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一，它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的，达到了6%。而且该店几乎每天都在发生偷盗，行窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。
“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆·沃尔顿严厉地批评这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家店，重新训练这位不负责任的分店经理。
派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原因正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任具体落实到每一个店员的身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作。并以一种新的积极的态度加入商店的运作，努力做好自己的工作。
结果，不过一年半时间，这家商店的面貌焕然一新，损耗率下降到2%，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当山姆·沃尔顿再次去那里观察时，他说：“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。”在肯定他们的价值的同时，山姆·沃尔顿也从埃德的管理中获得启示，那就是应当尽力减少损耗。
埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都普遍存在偷窃行为，这种现象出现的根本原因在于没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。比如，有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。
埃德的行为成为“公仆文化”的典型，一时间，“员工的错误就是经理人的失误”成为沃尔玛教育管理人员的口号。在大力宣扬“公仆文化”的同时，山姆·沃尔顿一直坚信沃尔玛不需要成立工会。他认为，虽然员工需要能代表他们利益的发言人，但只要管理有方，认真推行“员工高于管理者”的管理信念，照顾好员工的利益，关心员工，帮助员工解决困难，沃尔玛就不需要工会。直到今日，“公仆行为”仍在支持沃尔玛战舰的不断前行。
揭秘“零售帝国”的人才管理店中有店：将权利下放给每一位员工
奥秘9 店中有店：将权利下放给每一位员工
“山姆·沃尔顿了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利·福特了解生产制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的，任何和他接触到的人，都可以学到一些有价值的东西”——杰克·韦尔奇（前通用电气公司董事长）
山姆·沃尔顿早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲力亲为。早期在经营富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点以及日常经营管理，都要他一人来负责。他自己每天一大早就到店里，挽起袖子做一切事情，一直呆到下班一切就绪才走，而且周六、周日仍要继续工作。随着公司的扩大，他不可能参与一切事情，同时也意识到，有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为，他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。70年代，山姆·沃尔顿阅读了W·爱德华兹·戴明的著作。这是一位著名的统计学专家，他介绍了许多日本人有关提高生产率和竞争能力的知识，并将自己独特的见解写入书中，给了山姆·沃尔顿不少启示。后来，山姆·沃尔顿在日本和韩国的一次旅行更激发了他的这些想法，他认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。
这时，一个全新的管理思路在山姆·沃尔顿的脑海里浮现出来——“店中有店”的模式。许多大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而山姆·沃尔顿认为使商店里的部门经理相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩的方法，可以增强商店经理的工作积极性。于是沃尔玛试用了让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名的方法。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业培训，但是只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
为了实现这一目标，山姆·沃尔顿一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们以参考。
（一）尊重员工
沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
山姆·沃尔顿非常重视团队的作用，在他看来，公司中的每一个成员就像墙上的一块块砖头，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断地前进。
（二）下放职权
公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，既使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。
同样，山姆·沃尔顿在经营初期就决定将各种信息在公司内分享，而不是将每件事都当作机密。只有这样，授权才能着实起到作用。“店中有店”的方法就是公开货物的成本、运输成本和利润，让沃尔玛的部门经理人管理他们自己的业务。沃尔玛让所有的经理人知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且利用刺激手段，鼓励他们去争取好成绩。
沃尔玛一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。
（三）集思广益
沃尔玛总是寻求新的方法，以鼓励商店里的员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。在每个周六的早晨，沃尔玛都会邀请一些有真正能改善其商店经营的想法的员工来和其他员工分享他们的心得。“创数量商品”比赛就是沃尔玛进行这种方案的一个绝好的例子。各个部门经理人、各个级别的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，并带有相关的宣传材料，然后对该商品的销售潜力情况进行评比。“创数量商品”竞赛不仅仅是刺激销售的方法，而且还是教导沃尔玛的员工如何成为零售商的方法，让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。同样，沃尔玛也邀请那些想出节省金钱办法的员工来参加它的星期六早晨会议。
山姆·沃尔顿特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决实际问题。山姆·沃尔顿很尊重每一位员工，在本顿维尔总部，经常能看到一些员工从密西西比或堪萨斯的什么地方，开着小货车来到本顿维尔，坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能接待每一位等待在那儿的员工，而且未必能解决每个问题或赞同每一条建议，但通过这个过程和事实，它保持了公司内部的开放环境。让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，就是一种尊重，也证实了他们的价值得到了肯定。比如，20世纪80年代末，来自佛罗里达大学的营销专业学生，在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议——如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛罗里达大学设了一个5年的销售专业奖学金，以此表明沃尔玛对员工创造性的高度认可。
（四）让每一位员工实现个人的价值
“毫无疑问，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值。”沃尔玛百货有限公司高级副主席唐·索德奎斯说：“我们的员工不应只是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。”沃尔玛尊重每位员工，二者之间不是等级森严的上下级关系，而是利益共享的伙伴关系。沃尔玛实行“门户开放”的政策，在开放式的气氛中鼓励员工多提问题，多关心公司，努力营造畅所欲言的文化环境。在沃尔玛，任何员工都可以直接向任何一位经理提出改进公司的建议，如果被采纳，将会得到奖励。经理们被看作“公仆领导”，他们通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的员工认识、发掘自己的潜能。在物质待遇上，沃尔玛为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障；兼职员工与全职员工一样也能享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪休假及24小时免费职业咨询热线等服务；无论沃尔玛的员工是否有过个人捐赠，都有资格获得公司的利润分享捐赠。在职位晋升上，以业绩和实干为标准，山姆·沃尔顿曾解释说：“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的。”沃尔玛总裁兼首席执行官大卫·格拉斯说得更明确：“是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。”
与其它大型零售店一样，沃尔玛当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也要求每家商店都要销售的。但在这个前提下，他们还是逐步保证基层商店拥有一定的自治权限。一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的，包括商品定价，而且有些商品是每家分店都要销售的；另一方面，每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大的决定权。例如沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店，3公里外的海滩附近还有一家分店。即使两家店同属沃尔玛公司，而且相距不远，差异仍很大。他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每家店的经理根据顾客实际需要全权负责经营，每店再各自培养部门经理。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。
同时，沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》；员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见、畅所欲言。但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有较大的分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。
将权力下放后，公司就想方设法去激励他们争取取得好成绩，如将各家商店的所有政绩资料，如货物的采购成本、运输成本、销售和利润等都实行了内部完全公开化。这更有利于经理们管理公司，并且员工知道自己的商店在公司排名情况后，会产生更大的压力去争取更好的成绩。通过一段试行期，有不少经理积累起商店管理的经验，还有不少人在沃尔玛半工半读完成了大学学业后，又在公司内逐渐升任要职。
另外，在沃尔玛合伙关系中，最早也是最重要的内容是，沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解其业务进行的状况是让员工最大限度地干好其工作的惟一途径。
因此，沃尔玛“业务运转透明化，授予员工参与权”的办法是全行业中最时兴的，而且至今仍远远领先于其他所有同行。沃尔玛的一切营运指标从一开始就不向员工们保密，当它决定实行合伙关系后，又把分享信息的做法更推进了一步。为何要实行业务运转透明化?实际上，这是由分享信息与分担责任共同构成的。分享信息与分担责任相辅相成，两者共同构成了任何合伙关系的核心，因为它使人产生了责任感和参与感。随着公司规模的扩大，要让所有的员工及时准确地掌握他们所希望得到的信息是很难的。这不仅是一个传递或统计的问题，同时更是一个能否坚持将“合伙”这一信念贯彻到位、贯彻到底的问题。因此，沃尔玛至今依然恪守着它的诺言，公开每件关于公司的事情，这也是它恪守着其独特的经营原则的一个方面。
在沃尔玛的各个商店里，定期公布该店的利润、进货、销售和减价情况。其面对的人员包括经理及其助理，每个商店的小时工和兼职雇员。显然，部分信息也会流传到公司外。但山姆·沃尔顿相信与员工分享信息的好处远大于信息泄漏给竞争对手所带来的副作用。并且到目前为止，它看来并没有对沃尔玛造成任何危害，甚至成为当今企业界最流行的趋势之一:分享信息。
山姆·沃尔顿很看重共享信息的重要性，他说：“如果你想出销售的好办法，却不能加以实施，那又有什么用呢?如果本顿维尔的采购员不知道夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项，那些商店就会没任何东西可卖。”因此，山姆·沃尔顿把有关信息共享方面的管理文章看作是公司的力量源泉。当他仅有几家商店时就已经这样做了，并且在沃尔玛的发展中始终坚持这么做。那时，山姆·沃尔顿认为商店经理应该知道沃尔玛商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些。这也是为什么山姆·沃尔顿将数亿美元投资于计算机和卫星的原因，其主要目的就是为了尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播开来。而且这是非常有价值的投资。正因为有了信息技术，沃尔玛的经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去:比如其每日的损益报表能够说明他们商店内在出售些什么东西的最新的销售数据等等。
山姆·沃尔顿对这种运作方式相当满意，他说：“我视察一家商店时，会看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个业务指标的完成情况，并告诉我他位居公司第几名，而下一年他要夺取第一名。没有什么比这更令我欣慰的了。我喜欢与商店经理们会面，当他们指给我看货架上堆满的发笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我它们有很高的利润率和销量时，我简直无法掩饰自己为他们所感到的骄傲。这是我的心里话，是我最感到骄傲的一件事。”事实上正是这种业务运转透明化，为沃尔玛公司的发展起到了巨大的推动作用。
揭秘“零售帝国”的人才管理身着红旗袍的沃尔玛英雄
奥秘10 身着红旗袍的沃尔玛英雄
——不拘一格用人才之经典事例
一个人缺乏工作经验及相关知识并没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而挑选适格的人，放到适当的位置上工作，然后鼓励他们运用自己的智慧和创造性做好他们的工作，正是沃尔玛管理者的主要任务。
山姆·沃尔顿深知公司员工的素质对于沃尔玛的成功具有至关重要的作用。良好的管理、先进的技术、正确的经营决策、周密的计划固然十分重要，但如果没有忠诚而努力工作的各级经理和普通员工，这一切就都没有任何价值，甚至根本不可能发生了。1999年，《财富》杂志有一篇文章对沃尔玛作了这样的评价：不拘一格地提拔人才，并通过在培训方面花大钱提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情。
沃尔玛在成立之初并没有很多高学历的员工，直到20世纪70年代以后，公司才开始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。在此以前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们对那些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并没有多大的兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而不是强调个人英雄主义。公司认为高学历者往往会强调个人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更容易形成对公司的忠诚。早先进入沃尔玛的大学生们得到的都只会是公司内的经理们不信任的目光，要证明自己的实力，得到大家的认同，他们需要付出比别人更多的努力。
山姆·沃尔顿本人也承认，从一开始，公司的文化就排斥受过高等教育的人，但随着公司的成长，技术、营销、财务、法律等方面的专门人才变得不可或缺，公司需要依靠他们注入的新活力带动新的发展。为此，公司的用人标准也相应作了一些根本性的改变与调整。公司鼓励员工积极进取，他们为每一个想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。通过对员工们的再培训，坚定员工们留在公司发展的信心，这使得沃尔玛的经理和员工队伍一直都比较稳定。
1975年，沃尔玛公司成立了培训部，开展对员工的全面培训，新员工、分店经理、助理经理到商品部门经理和销售人员，无论是谁，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮你实现，而且，如果第一次的努力失败了，还有第二次机会。尽管，公司的一些分店经理和部分高级主管，是从其他零售公司挖来的，还有一些是刚毕业的大学生，但绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。仅1988年，沃尔玛就提升了53名以前从事非管理职务的员工担任管理工作。
沃尔玛的每一位员工都成为管理人员，都会具备成为管理人员的潜质，每一位有能力、肯努力工作的员工都会被鼓励去从事管理工作，伴随着沃尔玛极快的扩张速度，这一用人和提拔人才的政策更加突出。从20世纪70年代后期直到90年代，沃尔玛每年以100家到200家新店的速度扩张，需要越来越多的管理人才，但是公司的组织结构十分精简，根本没有多余的人力资源。
因此，通常的做法就是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。公司扩大后，作为总裁的山姆·沃尔顿很清楚自己应该寻找适当的人选，放到适合他们发挥的位置上，然后放手让他们去实践和表现自己。与一般的零售公司不同。沃尔玛的员工经过6个月的训练以后，如果表现良好，只要能够管理好员工、具有良好的商品销售的潜力，山姆·沃尔顿就会给他机会，先做助理经理或去协助开设新店，如果干得不错的话，他就会有机会单独管理一个分店。这些人如果是在别的公司，没有10年以上的工作经验，就别想被提升为经理。
山姆的这种大胆使用新人的作法，曾经使公司的人事主管深表怀疑，但山姆·沃尔顿说:“一个人缺乏工作经验及相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。”事实证明，山姆·沃尔顿的判断根本没有错。实际上，这也是山姆·沃尔顿自身成长走过的道路。山姆·沃尔顿相信，只要愿意像他那样努力工作，精力充沛，追求成功，就能成为一个好的经理。而且，他更乐于雇佣那些有家室和强烈宗教信仰的人，认为他们更稳定、更努力。这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售业那样由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，员工流失率居高不下的现象。
山姆·沃尔顿自己就是一个只求实效、做事不拘一格的人，因此他从不勉强下属对一切循规蹈矩。他向同仁们灌输这样的思想，“只要把事做好，用什么办法都无所谓。”因此，他的助手们逐渐在实践中磨练，变得思维活跃、反应敏捷，总能在关键时刻出奇制胜。也正是因为这样，沃尔玛能够迅速地提拔人才，最大限度地发挥人才的潜力，才能迅速选拔出足够多的人才来支撑企业。正是公司上下团结一致、同心协力才有了今天的沃尔玛。
正是由于沃尔玛对员工提供了如此多的机会，才进一步激发了员工的归属感和使命感。在沃尔玛的管理人员中，有60%是从普通员工培养选拔出来的，也正是这条重视培养的方针，激发了一批与一批的人才加盟沃尔玛。以下便是一名沃尔玛高级管理人员的成长历程：
杜丽敏在沃尔玛的职业化进程，在沃尔玛只是一个普通的例子。
当1995年沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，悄然成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养着她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”
在加入沃尔玛前杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而杜丽敏回忆最初被沃尔玛吸引时说，“不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。”一开始，杜丽敏在沃尔玛当的是一个最普通的现金办主管，一方面，掌管前台服务。另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进帐300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。
1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜丽敏说，这一段时间最辛苦，但是收获不少。她先是在夜班部，这让她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。而后在五金部，这让她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识就越来越丰富了。由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，到最后，杜丽敏成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。
2001年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛关海外员工就多达30.3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。杜丽敏说，她先后两次作为杰出员工参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，挥舞着狮子；第二次，她是作为2001年度为数不多的“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫的穿上了一身红旗袍。杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此而变得无私和广阔。
沃尔玛的早期人才搜索
20世纪60年代后期，沃尔玛公司已有了十几家沃尔玛百货商店和十四五家特价商店。山姆·沃尔顿和总部的三位女士，以及唐·索德奎斯特，再加上每一家店里的经理，共同管理着这个具有相当规模的公司。但是，在他们中间几乎没有人真正懂得进货，手下的人要么经验有限，要么一点经验也没有，也没有人知道何种规模才有利于采购。这时，山姆·沃尔顿决定找个内行真正值得仰仗的专家来做这件事。
这时，从纽伯瑞店里雇来的加里·赖因博恩，向山姆·沃尔顿推荐了费德罗·阿伦，他是纽伯瑞百货公司的地区经理，也是该公司西部地区的商品采购负责人，他当时在内布拉斯加，并已经在纽伯瑞工作了20年。山姆·沃尔顿马上和巴德乘上飞机专程去拜访阿伦。1966年，当时沃尔玛的一家分店正在阿肯色州的康韦筹建。山姆·沃尔顿激动地邀请阿伦进行参观，山姆·沃尔顿凭借其独特的魅力，说服了阿伦和他的夫人上了飞机，飞抵康韦。
到了康韦，阿伦才发现，这一家未建成的商店有着糟糕至极的环境——一边是棉花加工厂，另一边是牲畜围场。当时他只想到:店决不能设在这里。这让他认为本顿维尔的店绝不会有很好的组织规划，当时在他的头脑中也还没有沃尔玛是如何经营的概念，所以他拒绝了山姆·沃尔顿的邀请。
后来，康韦的沃尔玛分店开业不久，山姆·沃尔顿没有向阿伦发出正面的邀请，而是一五一十地把该店的销售情况告诉了阿伦，令阿伦大吃一惊的是，这家店一天的营业额竟比纽伯瑞最大的一家分店一个月的营业额还高。察觉到阿伦的惊异，山姆·沃尔顿趁热打铁，接着告诉阿伦，他每平方米只需付97美分的店租。阿伦在惊异于事实的同时，对山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司产生了浓厚的兴趣。就在那时，纽伯瑞决定改组，阿伦将被分到新的部门去。总部要他在为之工作了21年的公司里重新开始，这时候阿伦想，为什么不去接触一下自己真正感兴趣的新事物呢?
最后，他告诉山姆·沃尔顿，他决定选择沃尔玛为今后的去向，山姆·沃尔顿在欣喜之余立刻任命他为副总裁。沃尔顿公司当时正需要一个像阿伦这样的管理人才来把有些失控的场面收拾起来，组织得更好一些，而阿伦的到来又推动了沃尔玛的进一步发展。
20世纪70年代中后期，山姆·沃尔顿开始了解到利用电脑进行存货管理的重要性，也曾努力学习并向专家请教。但他知道自己不是精通电脑的人，沃尔玛需要精通电脑管理的专业人才。于是他进到电脑学校里，但目的不在于学习电脑知识，而是要搜寻到一个理想的电脑管理人才。他在电脑学校遇到许多能干的人，但最后把目标锁定在了罗恩·迈耶身上，罗恩·迈耶当时是堪萨斯州达克沃百货的财务主管。山姆·沃尔顿开始积极游说他加入沃尔玛，但是他拒绝了，原因是沃尔玛位于阿肯色州的西北角，太偏僻了。没有人会愿意搬到那里去住，而且当时的沃尔玛还毫无名气。但山姆·沃尔顿毫不气馁，继续与罗恩保持联系，不厌其烦地劝说。在他的积极努力下，屡次回绝的迈耶先是被山姆·沃尔顿说动到沃尔玛参观，最终又加入了沃尔玛，担任财务及配送副总裁。迈耶后来又引荐了另一位专家出任沃尔玛的第一位数据处理经理，他们联手为公司建成了复杂的配送和管理信息系统，为今天成功的沃尔玛立下汗马功劳。
迈耶在电脑管理方面具有很好的天赋，而这恰好弥补了沃尔玛分销系统的薄弱。这位能力超群的分销问题专家，还为沃尔玛引进了许多全新的概念，例如商品组合、双向装卸及运转等等。事实上，罗恩所作的这一切，为今天沃尔玛分销制度走上正轨奠定了坚实的基础。
令人羡慕的是，山姆·沃尔顿的身边一直聚集着各式各样的人才，他们各有所长，可以弥补山姆·沃尔顿本人在性格上或是在知识能力等方面的不足。由于他们在公司中各尽所能，沃尔玛在各方面均衡发展，始终保持着如此旺盛的增长势头。山姆·沃尔顿很清楚，如果没有各个阶段形形色色的人才鼎力支持，沃尔玛不可能取得如此辉煌的成就。尤其是像迈耶、阿伦、舒梅克等人的努力，更为沃尔玛尽早建立分销制度，完善分销系统打下了坚实的基础，因此也为沃尔玛的成功拓展铺平了道路。
沃尔玛的第三号人物杰克·舒梅克，在很多方面都会让一些曾经在迈耶当政时的公司总部工作过的人想起他。他像迈耶一样，是一位聪明、强硬、好胜、自信，甚至有些自负的人，他拥有商人的卓越天赋，而且他的野心也是众人皆知的。他对于沃尔玛的迅速发展起到了巨大的推动作用。
1970年，他长途跋涉来到本顿维尔，到沃尔玛面试求职。在那之前，舒梅克曾寄过来一本他为联岸公司写的培训手册，和其他一些他所做过的工作简历，山姆·沃尔顿看后很久都不能忘怀。但是山姆·沃尔顿是个很漫不经心的人，在雇人方面也是如此。面试那天，山姆·沃尔顿在舒梅克到达之前，开飞机到城外巡视商店去了。所以，是由弗洛德·阿连德会见的舒梅克，阿连德让他做商店经理助理，那实际上是一份相当低层的工作。他抑制住自己的失望回绝了，然后回到了家里。当沃尔顿听说了发生的这一切以后，将舒梅克的情况告诉阿连德，并说应该给他更好的工作，然后他打电话给在布法罗的舒梅克，请他再来一次。
但是，舒梅克是个很直白的人，他直截了当地告诉沃尔顿，他没有钱再过来了。所以，沃尔顿就提出在中途与他会面。舒梅克在密苏里约普林的霍华德约翰逊餐馆的小房间里同山姆·沃尔顿进行了会面，山姆·沃尔顿当即以其独到的眼光看中了这位佐治亚技术学院毕业的工程师对系统及组织的爱好，这是当时的沃尔玛所迫切需要的人才。与大多数早期的经理人员不同的是，舒梅克是个大学毕业生。刚刚进入沃尔玛时，由于经验不足，他显得有些稚嫩，山姆·沃尔顿并没有因为他经验上的缺陷而放弃对他的器重，相反在他刚刚加盟沃尔玛后，就交给了他一项重大的任务，要他为沃尔玛写一本经验手册。对于一位新人，这无疑是一个不小的考验，然而，山姆·沃尔顿凭借对杰克的了解，他相信杰克一定能出色地完成这个工作。因此他率直地向杰克提出要求，并只给了他60天的时间，舒梅克本人虽然认为用90天的时间才能完成这项任务，但他后来发现，实际只用了59天，这本厚达360页的书就问世了。这时他才发现山姆·沃尔顿对他的了解和信赖甚至超过他自己；同时他也察觉到他的这位老板是个缺乏耐心的“行动派”，与自己刚好形成鲜明对照。
从那时开始，他迅速一路升迁，到1973年已成为副总裁，在迈耶离开沃尔玛之后，他担任了执行副总裁。他是那种让山姆·沃尔顿很容易就喜欢上的人，高大、热忱，外向，很显然，他在沃尔玛店里与员工交往轻松自如。而且他也很朴实，像山姆·沃尔顿一样；他开着一辆小卡车，也像山姆·沃尔顿一样；他迷上了打猎，而且是个出色的猎手，山姆·沃尔顿在田野里又多了一个伙伴。在办公室，他为自己树立了一个有创造力的思想者的声望；在解决问题方面，他大胆而且稳妥；在察觉零售趋势方面，他总能走在竞争者前列；在销售方面，他总能做出一些漂亮的举动。他曾引导沃尔玛销售那种安装在壁橱架下面的厨具，而其他的零售商在大约2年之后才跟着做这种生意。
山姆·沃尔顿去世前接任其沃尔玛董事会主席和最高执行官的戴维·格拉斯，原先在密苏里春日市经营一家折扣药店连锁公司。20世纪60年代中期，与格拉斯相识后，山姆·沃尔顿认为格拉斯是他所见过的最具有零售天分的人才，所以一直希望罗恩·迈耶能够雇佣他，但是罗恩不愿意。当罗恩最后在1976年离开沃尔玛时，山姆·沃尔顿第一个想到的就是请来戴维·格拉斯接替罗恩的工作，负责财务和配送。
山姆·沃尔顿最亲密的业务经理是唐·索德奎斯特，他是山姆·沃尔顿作为外援从阿比林的TG&Y公司聘请来的，山姆·沃尔顿让他担任了第一家沃尔玛商店的经理。经过一段时间的考验，证明了山姆·沃尔顿的引荐是十分明智的，此后，他又成为了山姆·沃尔顿的第一任地区经理。唐·索德奎斯特可能连高中都没有毕业，他有时还把人置之一旁不理，因为他只有一只眼睛好使。这使他看人时的模样十分滑稽、可笑。不过有一点可能会令你大吃一掠，因为他说话态度粗鲁，以至于所有的年轻人都轻易不敢惹他。
尽管如此，山姆·沃尔顿还是相中了他，因为他看出了唐其实是个工作勤勉、讲究实际、精明洒脱的人。这些优点正是沃尔玛这样的企业所需要的。事实上，正是具有这些特质的唐，在沃尔玛公司发展的初期帮助公司奠定了其经营哲学:真诚对待顾客、实事求是经营、立即动手工作、坚持贯彻始终。
回顾沃尔玛创业之初，每家分店一年的净利润其实只有8000美元到12000美元，只要有一两个经理不诚实就会毁掉整个公司。所以山姆·沃尔顿在招募他的“将领”时，总会亲自跑到其工作的地方去仔细看看他的实际工作表现，然后再与之面谈。他总是邀请这些招募对象到沃尔玛来参观，同时向他们描绘出未来的蓝图，令这些人对山姆·沃尔顿及沃尔玛充满了信心。但在此之前，他们必须首先赢得山姆·沃尔顿对他们的信任。其实，有时商业的信任并非那么困难，也许是短时间的交流就能赢得一个老板的心，要知道出色的老板看人的眼光都十分锐利，不会放弃任何一个宝贵的人才。
克劳德就是在与山姆·沃尔顿经过了一次谈话之后，就获得了他的信任。当时，克劳德正在孟菲斯城管理着一家伍尔沃思商店。一天，山姆·沃尔顿把他“拖”到冷饮店，并开始同他聊天，聊天的内容异常轻松愉快，主要了解了他的经济状况和他对此状况的满意度。山姆·沃尔顿发现克劳德的年薪大约只有1万美元到1.2万美元，即使如此，他还能在有五个孩子的情况下使他的开支有所节余。这就是一个很有意思的暗示。山姆·沃尔顿认为既然克劳德能够理好他自己的钱财，也一定会成功地管好一家商店。基于这一点他将克劳德挖到了自己的企业中，安排他在费耶特维尔广场东面的一家沃尔玛公司杂货店当经理，目标是协助沃尔玛与西边的一家廉价商品店进行竞争。
当时与他们竞争的那家廉价店的“形象”产品正在发挥巨大的商业作用——廉价的保健品和美容护肤品，将附近的顾客不断地吸引到他们的商店里。克劳德一上任就看出了与对手竞争的窍门，于是立即着手改变整个沃尔玛的经营布局，并且用低价从麦克森·罗宾斯商店买下了许多商品，还在店内增加了大量不用开处方的成品药，最经典的一点是沃尔玛也开设了一个保健美容护肤品专柜，以更低的价格与对手唱起了对台戏。最后，这场针锋相对的减价战最终以克劳德所领导的沃尔玛分店全胜而告终。
与唐·索德奎斯特一样，克劳德也没有上过大学。事实上，起初的时候，山姆·沃尔顿所有的分店经理都没有接受过高等教育。不只沃尔玛是这样，当时大多数商店里一种典型的训练人员的方法，是将一辆两轮车交给一个刚刚报到的新人，意思是要他从运送货物开始做起。早期，沃尔玛的经理们都是出身于杂货店的最低级队员中，然后一步一个脚印地干起来的。他们共有着脚踏实地、勤俭节约等优良品质，而这正是沃尔玛的发展所需要的。也许正是这种踏实的用人原则使得沃尔玛获得了巨大的成功。
