沃尔玛总是能够在它需要的时候，搜寻到人才、发现人才、利用人才，这对它的发展有百利而无一害。众多的人才为沃尔玛带来了新思想、新技术、新活力，众多的人才也是创造沃尔玛奇迹的主力军。
揭秘“零售帝国”的人才管理特色管理：为促进沟通，领导坐飞机视察店铺
奥秘11 特色管理：为促进沟通，领导人员乘坐飞机视察店铺
必须听取员工的意见，尤其在零售业，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。而那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。我们能做的事情都是我们所了解的，了解得越多，就会做得越好。向您的同事倾谈吧，相互倾谈，才能相互指导和学习。
山姆·沃尔顿认为，如果把沃尔玛的管理制度浓缩为一点，那就是沟通。对一家大公司而言，沟通的重要性确实怎样讲都不为过分。在山姆·沃尔顿看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通。而这位经营者的卓越认识也被沃尔玛融入了公司文化之中。在沃尔玛公司，领导人被员工们称为“公仆”，他们为每一个员工服务、指导、帮助并鼓励他们，为他们的成功创造机会。事实上，即使是山姆·沃尔顿自己，也不遗余力地与他手下的经理与员工沟通。他热爱他们，他们也的确感到他的心扉是向他们敞开的。
沃尔玛在还只有几家店时就已经懂得分享信息的重要性了。现今，沃尔玛已发展成为跨国大公司，沟通对它来说显得更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，每周六的工作会议，山姆·沃尔顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，所有这一切，都是为了沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清楚的了解，这也是沃尔玛致胜的法宝之一。
山姆·沃尔顿就曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”
由于分店数量太多，每个店的各部门主管无法与本顿维尔总部的供应商代表充分沟通，于是公司按部门举办研讨会，如运动用品部，每一区域挑选一位该部门主管，总共184位，集中到本顿维尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。这些部门主管回到本地区后，再与附近商店同一部门的主管们分享获得的信息。
沃尔玛规定上至山姆·沃尔顿、各级主管，下到采购人员，都必须每周花3～4天巡视商店，公司有12架飞机供这种旅行之需。山姆·沃尔顿认为，无论有多么高级的电脑网络和多少数据，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。管理人员必须亲临基层，了解和处理店中事务。当他们周四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想；星期五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；星期六晨会后就可望得到执行。
通常，星期一地区经理和高级主管们外出，星期四回到本顿维尔，飞机又载上采购人员去各商店。每个季度每位采购人员还必须到不同商店，在自己所负责采购的商品部门担任几天部门经理，以对自己采购的商品有一种亲身的体验。
山姆·沃尔顿一直设法鼓励每位成员，无论是高级主管，还是部分时间工作的收银员，对公司方方面面的做法都应该尽力提出新的构想。如果有谁想出了什么好主意，就请他出席星期六上午的会议，并发给奖金。整个沃尔玛有几十万员工，山姆·沃尔顿相信，在他们中间必定会有很多好主意可以采纳。
就这样，山姆·沃尔顿持续不断地巡视商店，与人握手，看着别人的眼睛，设法记住众人的名字——甚至当商店太多，他不可能全都亲自前往时，也是如此。而且他还特意撰写一些友好的个人书信，登在公司的时事通讯《沃尔玛特世界》上。
除此以外，山姆·沃尔顿个人还经常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为了深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆·沃尔顿就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他会怎么做。”因为在沟通中，他已经了解了这个人的能力。
山姆·沃尔顿绝对不能容忍任何一位经理不尊重自己店里的员工，如果在与员工的沟通中，他得知有这种现象存在，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉，安迪·西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛1号分店经理，他回忆到：
当他刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛商店工作时，他们期盼董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。然而，山姆·沃尔顿并不像想像中那样威严，使人难以接近，相反他一走进商店，员工们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。他会问一些最令人感到亲切的问题，比如：“你想什么”、“你最关心什么”之类。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物当中。所以，山姆·沃尔顿试图想出能达到同样效果的方法。结果是，山姆·沃尔顿挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一名部门主管——这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制员工。然后将所有人集中到供应商所在地，比如在本顿维尔，告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与供货商会面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制定出下个季节的计划，然后，这些部门主管带着他们从邻近商店的里学来的东西各自回自己的地区。这种方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。
随着科技的不断进步，山姆·沃尔顿与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，以及随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在一起进行促销，然后看哪项商品创造最高的销售数量。这个竞赛不仅是刺激销售的方法，而且还让员工们学会如何选择适销商品，如何选择促销方式和采购计划，同时，这也是一种相互的交流和学习，这种方式激发出无数的灵感，比如在商店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，要促销的商品也挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同，并在上面装满洗车用的海绵进行促销。
沃尔玛的另一特色——迎宾员制度的灵感也是来自于与员工的交流。1980年的一天，山姆·沃尔顿来到一家沃尔玛商店进行考察，第一次见到了那里的迎宾员——一位年长的绅士。这位绅士向山姆·沃尔顿解释说，他这样做有两种目的：一是让人们进门能有个好的印象，二是防止人们不付钱就带着商品出去。的确，这家商店一直被失窃问题困扰着，该店经理却并不想在门口安置一名警卫，那样会吓走诚实的顾客。因此想出了迎宾员这个主意。
山姆·沃尔顿很赞成这种想法，因为他也认为迎宾员会为诚实的顾客送去一个温暖、亲切的问候，但对小偷能起到一种警告的作用。因此，即使有人反对，山姆·沃尔顿也开始着手推行这个方法。尽管有不少阻力，但一年半后，沃尔玛商店门前都出现了一位亲切的、面带微笑的迎宾员。
对于卫星电视和大众传媒，山姆·沃尔顿说：“现在我还无法知道这样的沟通会对我们的员工或顾客产生什么样的效果，但我感到通过卫星来提醒大家做到沟通是很有必要的，而且我认为没有其他的零售商能够做到。我知道许多员工已开始照我所建议的去做，而我确信许多顾客对此也颇为欣赏。我们运用大众传媒来进行沟通，但这是一个很小的构想，针对的是第一线的员工，他们才是使顾客满意并让他们不断光临的原因。我不敢说我这番鼓舞士气的讲话同公司发展有多么密切的联系，但是，从那年圣诞节算起，我们的销售额超过凯玛特公司和西尔斯公司所花的时间，要比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两年。”
山姆·沃尔顿的这种带有示范效应的亲和行为带动了公司上下管理人员的行为，从一定程度上讲，“与员工沟通”已经成了沃尔玛及时处理各类商业信息和商业创意的消息所，为沃尔玛及时抢占市场、做出市场反应赢得了宝贵的时间；另一方面，沟通也降低了员工的心理压力，缓解了劳资矛盾，为沃尔玛的持续发展打下了基础。也正是由于沃尔玛尽可能给每一个员工一种自由、平等、热爱、尊重、信任的感觉，使每一个员工都能紧紧团结在沃尔玛大家庭中，并使之不断的壮大。山姆·沃尔顿的这套管理方法，也逐渐被其他的企业家所纷纷效仿。
这样，沃尔玛不断地为员工着想，员工也在尽力为沃尔玛服务，这常常使人无法分清是员工拥有商店，还是商店拥有员工。也体现了沃尔玛为增强员工与公司的相互信任的良苦用心。员工因感觉到自己在被公司重视也被尊重，会更加安心于本职工作，并尽力干得更加出色。
也正是由于沃尔玛尽可能给每一个员工一种自由平等、热烈透明、尊重信任的感觉，使每一个员工都能紧紧团结在沃尔玛的大家庭之中，并使之不断地发展壮大。山姆·沃尔顿的这套管理方法和平易近人的作风，也被沃尔玛的员工们，甚至沃尔玛的顾客们广为传颂。
揭秘“零售帝国”的人才管理协作式过渡，培养运输队长为接班人
奥秘12 协作式过渡，培养运输队长为接班人
寻找接班人一直是众多公司最具挑战性的工作之一。沃尔玛公司换届的成功经验，似乎告诉世人：我们最喜欢战斗在一线的运输队长（因为沃尔玛连续两任总裁格拉斯与李斯格均由运输队长成长起来）。
寻找接班人是众多美国公司最具挑战性的工作之一，过去，许多公司人事更迭，而最终一些新首席执行官出现在了前台，如宝洁公司、英特尔公司以及可口可乐公司。沃尔玛当然也不例外，但在沃尔玛最高层管理者的培养过程中，以戴维·格拉斯和李斯阁两届最能体现沃尔玛对人才的不断培养和协作式交接工作的特色。
（一）戴维·格拉斯的闪现
1976年10月，山姆·沃尔顿终于请来了他垂涎已久的一位高手戴维·格拉斯。他就是在1964年沃尔玛哈里森店开业仪式上，亲眼目睹爆裂的西瓜与驴粪混合的混乱场面后，说山姆·沃尔顿不会有什么大前途的人。当然，在山姆·沃尔顿开始邀请他加盟时，必然会遭到他的断然拒绝。尽管被格拉斯一口回绝，山姆·沃尔顿却从来没有停止对格拉斯的兴趣。当山姆·沃尔顿把公司职权移交给迈耶以后，山姆·沃尔顿曾经力劝迈耶去设法把格拉斯挖过来，说他是个极有天赋的人才。但是迈耶却从来也没有这样做过。这也许是因为迈耶不希望格拉斯作为一个山姆·沃尔顿崇拜的竞争对手出现在自己的面前，他不想有人在公司夺去了自己的风头。
迈耶离开沃尔玛后，沃尔顿立刻与格拉斯取得了联系。当时已40岁的格拉斯正在一家名为消费者市场的食品杂货连锁店任总经理。山姆·沃尔顿请他做财务和配货方面的执行副总裁，那是沃尔玛的第四把交椅。消费者市场连锁店当然不会这么轻易就把人放走，他们通过给格拉斯加薪来阻止沃尔顿把人挖走，但并没有奏效，沃尔顿立刻也抬高价码，直到他赢得了这场人才的激烈争夺战。
如同每一名沃尔玛人一样，格拉斯是从一个小镇男孩成长起来的成功人士。他与沃尔顿有着同样艰辛的工作背景、保守的宗教价值观和对奢华的鄙视。但同时又像舒梅克一样，格拉斯也是新技术的忠实信徒，他非常关注迅速发展中的计算机、电子和通讯卫星工业如何会给零售业带来一场革命。
格拉斯像山姆·沃尔顿一样，他的举止容易给人造成假象。在山姆·沃尔顿那令人倾倒的、友善、合群而谦卑的举止下面，掩盖的是他钢铁般的意志和敏锐的大脑。格拉斯也是一个从表面看不到真相的人，他以一副冷静、慎重、周详的态度，掩饰了他满怀的抱负和他对于自己能力的十足信心。当然，山姆·沃尔顿与格拉斯之间也有很多不同之处，他们并不是完全一样的人。格拉斯从来都不喜欢野外活动，也不关心沃尔顿的打猎活动。山姆·沃尔顿最喜欢打网球，而格拉斯更喜欢打高尔夫球。他们各自喜好的运动也恰如其分地体现了他们作为商人的不同个性，网球是一种直接交锋的、得失互为关联的运动，一方多赢一分，另一方就相应输掉一分。甚至在比赛中，山姆·沃尔顿已经绝对领先的时候，他也绝对不会轻易送给对手一分，他的本性就是这样。在他60多岁的时候，他还会在这项运动中打败比他年轻30岁的人。
但相反的是格拉斯并不喜欢网球。相比较而言，高尔夫球更适合他谨慎而又善于分析的风格。持续打好高尔夫球在很大程度上造就了他在生活中始终保持镇定自若的性格。就算是在一次很不漂亮的击球以后，他仍能保持沉着和注意力集中。这恰好也是格拉斯在商场上体现出来的素质。山姆·沃尔顿也曾尝试打高尔夫球，但却发现这项运动会让他狂怒失望。早在几十年前，他就已经不参加这项运动了。在玩高尔夫球时，只要一出错他就会倍感沮丧。有一次他甚至气得把球棒打在一棵树上折断了。这是他妻子海伦后来向人提及的。
格拉斯处世过于拘谨，使他并不十分讨人喜欢。而他冷面滑稽的、相当诡秘的幽默感，也很少在公共场合上显露。格拉斯身材瘦削、中等个头，浓密而直直的黑发，长长的连鬓胡子，一副蓬松悬垂的尖尖的眉毛。要不是经过多年的实践；格拉斯很难轻而易举地应付、甚至是装作喜欢山姆·沃尔顿那些在外人看来怪诞荒谬的激发员工积极性的娱乐活动。
有一次，格拉斯必须回到哈里森参加沃尔玛25周年的庆祝会，那天他身着工装裤，戴一顶草帽，笨手笨脚地骑着驴在停车场上转圈。所有的人都以惊奇的目光看着他。他很庆幸自己不必成为在公司领头喝彩欢呼的人，因为那是属于山姆·沃尔顿的角色。
格拉斯对自己想要扮演什么角色非常清楚。除了山姆·沃尔顿提出给他高额薪金的吸引力以外，格拉斯愿意跳槽的一个非常重要的原因是在格拉斯的观察下，他确信山姆·沃尔顿和他的公司会处在零售业的领先地位。尽管他前面还有阿连德和舒梅克，但是他知道，这是他最好的机会。
1935年9月，格拉斯出生在密苏里东南部的俄勒冈，在当时他们一家人只有通过辛苦劳动才能维持生计。他的父亲马尔文·格拉斯，曾经独自一人带着两个女儿丽吉娜和马韦琳，后来他父亲遇到了默特尔·凡·温克尔，她成了他的第二个妻子。他们给自己的第一个儿子取名戴维·戴恩·格拉斯。当他两岁的时候，全家搬到了附近一个不足1000人的山景区。那是戴维的外祖父母居住的地方，他们在小镇边儿上的一座20英亩的农场上安顿下来。和温克尔家隔着一片田野，他的父亲马尔文在一个饲料商店找到了一份工作。不久，戴维的两个小弟弟杰拉尔德和理查德也出世了。几年之后，戴维的父亲马尔文攒够了钱，开了自己的饲料厂。从这时起，经营饲料厂前后长达50年，但赚的钱却很少，而格拉斯一家并不觉得自己贫穷。“我们没有很多的财富，但是，我们拥有那时候多数人拥有的东西。”戴维的母亲默特尔·格拉斯是这样说的。除了从商店买来的食品外，格拉斯一家基本上能自给自足。他们自家生产的牛奶，家里人猎捕来的松鼠和兔子，以及自家园子里的蔬菜，生活得也是其乐融融。像当时乡村地区很普遍的情况一样，戴维家里既没有水暖设备，也没有电，洗浴用的水是在一个铸铁锅里烧热的。直到弟弟杰拉尔德·格拉斯上了中学，格拉斯的家中才有了室内送水管道。
在戴维还仅仅是一个13岁孩子的时候，他的母亲为了弥补家庭开支，到镇上安吉莉卡制衣公司的一个服装工厂做领班。姐姐马韦琳在白天则担负起了照顾弟弟们的责任。他的母亲默特尔·格拉斯是一个非常有头脑的人，从她一开始工作，就觉得自己一定要成就点什么，而她最后成了那家工厂的经理，确实取得了不小的成就。
格拉斯和姐姐马韦琳回忆起他们的童年时代时觉得悠然自在，这得归功于他们的父母沉着冷静、性情温和的良好性格，“他们从来没有真正打过我们。”理查符·格拉斯说。马尔拉斯没有太高的学历，甚至连小学也没念完，他工作努力，非常稳重而且心肠又软，这让他难以成为一个严格的管教者。默特尔每星期日都会带孩子们去教堂，但是，小时候的戴维不喜欢这种活动，每到教堂时，他总要设法从里面逃出去。
戴维年纪很小的时候就已经去工作了，他的第一份工作是在9岁时开始的，每天下午在理发店里以10美分一双的价格为人擦皮鞋。如同常常发生在变得富有的人和名人身上的事情一样，总会有人记得那些预示了成功的轶事传闻。从他的情况看，所有的一切都预示着他将在零售业方面取得成功。乔·邓肯是当地救护中心和殡仪馆的业主，常常向人们讲起他1945年从军队复员以后，到理发店理发而与戴维发生的故事，“戴维在那儿擦皮鞋，唔，真的工作得很认真。”
“我说，能便宜点儿吗，戴维?他说，‘我已经是这儿价格最低的了。'然后他说，‘乔，我给你特殊优惠。第一只鞋免费。’我问道，‘那么第2只鞋呢？'格拉斯咧嘴笑了，然后告诉我那只鞋一角钱。”戴恩是多么富有零售业的天赋，他知道如何给顾客甜头，而自己并不损失一分钱，两全齐美。”
格拉斯的表现比故事中要远为复杂，随着年龄的增长，他开始送报纸，在饲料店里帮忙，在夏天采摘黑葡萄，在加油站加油，甚至偶尔还为邓肯开救护车。因为喜欢在工作中寻找无穷无尽的乐趣，所以他喜欢做这些事情。中学时，他晚上在他的一个伙伴布拉德顿的父亲开的台球厅里工作，在那里他既能参加社交活动，又可以获得报酬，何乐而不为呢?
在中学时代的格拉斯是个普通的学生。他一向非常聪明。姐姐马韦琳还记得，弟弟戴维4岁的时候就开始读她二年级的课本，但是在学业上他的积极性不高。数学对他来说尤其容易，他很少花很多时间做作业。“花那么多时间在学习室里，我们还不如去台球厅。”小时候的伙伴布拉德顿回忆说。50年后，戴维成了千万富翁，经营着世界上最大的零售店，并已成为出自山景地区的最有名的人士时，他的母亲仍为他没有能成为致告别辞的学生而感到惋借。
在别人看来，“戴维有比学习更好的事情要做。格拉斯、布拉德顿和另外一个伙伴狄恩·德克斯，自封为皇室三成员。在中学里，格拉斯打网球和篮球，领导过一个橄榄球队，而且还是圣路易斯卡迪耐尔斯棒球队狂热的追随者。为了收听棒球比赛的广播，格拉斯经常跑到小镇中心家具店外路边的人群中收听比赛情况，因为家具店的老板不仅有一台功率强大的收音机，他还在外面装了一个扬声器，那样他可以听得更清楚。像大多数的孩子们一样，在周末，他会经常和伙伴们到他们喜欢的青少年娱乐场所去，有时间也会去小镇外面几英里远的游泳场。格拉斯还组织过很多的班级聚会。早在高中低年级的时候，到处打工的他已经攒够了钱，并且买下了伙伴布拉德顿的1928年款的切韦牌汽车。这一切似乎与山姆·沃尔顿小时候的成长经历颇有些相似。
在格拉斯更大一些时，他的母亲下定决心不能让孩子们像她和丈夫马尔文一样，得让孩子们上大学学习更多的知识。但是，当戴维17岁中学毕业以后，他并不急着注册入学。他决定到姐姐马韦琳所在的爱达荷州去一段时间，马韦琳在三年前已经结婚，并和丈夫李·格斯塔弗森搬到了那里，马韦琳的姐夫在当地的一个核电站做建筑工作。在很短的时间里，戴维依靠其姐夫的关系在公司里谋到一份临时工作，可是因为公司发现了戴维还未成年，结果他们两个都被解雇了。后来两个人又找到了为一个卡运输公司拉粮食和煤的工作，他们俩都嫌工钱太低，最后格斯塔弗森辞了这份工作，而后他和马韦琳决定回到山景。
格拉斯也离开了，他决定主动去参军。在服役期间，他被分配到墨西哥阿尔伯克基附近的一个基地。在那里，戴维遇见了他的太太鲁思·罗伯特，当时她还是一个只有15岁的娇小可爱的女孩。戴维穷追不舍了三个星期的时间，才得以同鲁思约会，他们相遇三个月以后，他们结婚了。婚姻和军队似乎改变了格拉斯的观点。复员以后，他带着有身孕的新娘回到了密苏里，并到斯普林菲尔德的南密立大学上学。他在学习上非常刻苦，他在夜里做全职工作，在一个卡车运输公司当调度员赚钱，以支撑家庭和完成自己的学业。
格拉斯在1959年得到了工商管理学士学位，之后他直接到计生用品连锁店克兰克公司工作。直到1964年，他还在那里并且得到了一定的提升。这时候，他遇到了山姆·沃尔顿，并且观看了沃尔玛在哈里森举办的令人心灰意冷的杂乱的开业仪式。当克兰克连锁店被二次出售以后，格拉斯放弃了在克兰克的工作，想要寻找更有前途的工作。他在得克萨斯的奥斯汀工作了很短一段时间，建了一个霍华德一约翰逊汽车旅馆。然后，格拉斯夫妇和他们当时的三个孩子搬回到了斯普林菲尔德。在那儿他进入了消费者市场公司，并且晋升为连锁店的总经理。
经过山姆·沃尔顿的诚恳劝说，格拉斯于1971离开消费者市场公司加入沃尔玛；出任公司财务主管和配送业务的副总裁。1984年担任公司总裁，负责经营。1988年，69的山姆·沃尔顿正式宣布任命格拉斯为最高行政主管，留任董事会主席，该年格拉斯52岁。在他的领导下，公司从20世纪90年代初期直到1995年，销售额都以25%左右的速度上升，利润的增长速度也超过20%，分店数量则从1500家增至近3000家。并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。稳稳奠定了沃尔玛日后成为全球第一大公司的基础。
（二）李斯阁的接任
李斯阁于1979年开始在沃尔玛卡车运输队工作，此后，他大多数时间花在后勤领域，曾担任运输部总监、运输部副总裁、配送部副总裁和物流部高级副总裁。该领域是沃尔玛的招牌，也是李斯阁的拿手好戏。
1995年10月，李斯阁在欧洲进行考察物流之旅时，委任状下达了。根据传真的约定，阿肯色时间上午7时（总部召开着许多会议的时间），收费电话打到了总部。他站在巴黎的收费电话前，聆听公司管理层的淡话——格拉斯、罗布·沃尔顿、菲尔兹和唐·索得奎斯特，他是沃尔玛深具影响力的资深副总裁。他们请他下周一就职。格拉斯说他知道李斯阁有胜任首席执行官的潜力，但如果公司打算接受他担当领导，他需要有零售业务方面的直接经验。看来，从那时起，李斯阁已经成为沃尔玛高层领导者心目中的未来掌门人人选了。
而此时，正值沃尔玛的营业额在多年连续增长后有所下降，这对公司是一次震动。2450亿美元的市值似乎要不可思议地化为乌有。业务萎缩，股票价格跌破每股10美元以下，沃尔玛的市场资本值降到500亿美元以下。危机袭击了沃尔玛。
1995年财政年第四季度，沃尔玛的状况恶化到了极点，圣诞节的不良销售业绩使每股收益降低到前一年的水平之下，这是沃尔顿1980年将公司上市后的第一次。沃尔玛无法将此季度业绩秘而不宣——因为它适逢沃尔玛开张后第100个季度。但这也是一个扭转乾坤的时刻，沃尔玛领导层保证这样的情况将不再发生。说到做到——从那时至今，沃尔玛一直保持着增长的势头。
受命于危难之时，给了李斯阁一个展现才能的机遇。他谦虚地请教各商店经理，积极寻求供应商的建议。李斯阁从事后勤工作的背景对他也很有帮助。李斯阁和当时担任公司运营官的汤姆·库格林一起，启用便携的电子装置进行物流配货等高科技手段进行管理，从而更好地统计存货的数量，而且，对顾客购买量的统计也更精确，并且还为决策者提供了科学的数据和分析，从而改善了商品的销售和储存比例，启动了降低价格计划，2年内减少了20亿美元的库存，使营业额有了显著的提高。
李斯阁回忆道：“如果库存过多，就无法展示那些新产品，店面就会显得暗淡无光。而我们所进行的这些努力很快就收到了成效，我们轻易地赚到10亿美元。”从1996年至1999年，沃尔玛的销售量增加了78%，而库存仅上升了24%，可谓是一个扭转乾坤的成就。
李斯阁还领导沃尔玛对连锁店的布局进行了尽可能合理的配建，建立起了全球零售业中最为高效的分发系统之一，使公司内运输系统等部门的经营成本大为降低。
李斯阁在推销方面也发挥了关键的领导作用。他还格外悉心地研究消费者购物心理，发现如果不用多走几个过道的话，消费者可能在同一个沃尔玛店中购买更多的东西。据此，他将沃尔玛店中所有商品重新分类码放，以最大限度地方便消费者。
1999年1月，他被任命为首席运营官和沃尔玛副总裁。2000年1月，李斯阁被任命为沃尔玛总裁，从李斯阁开始被培养、提拔到他接任总裁，经历了长达5年的时间。之后，就像当年山姆·沃尔顿所作的那样，格拉斯从CEO职位上退下来以后，当选为顾问协助李斯阁工作。由于格拉斯的培养帮助，沃尔玛没有受到最高领导人更换的影响，沃尔玛在2000年仍保持着1910亿美元的收入，成为仅次于美孚石油公司的世界第二大公司。
寻找接班人一直是众多公司最具挑战性的工作之一。对于沃尔玛公司换届的成功经验与不足，现任的沃尔玛领导人李斯阁回答了《华尔街日报》记者相关的提问，并对沃尔玛和自己的将来做出了展望。
李斯阁访谈录
记者：你认为其他公司在换任过程中最大的缺陷是什么，沃尔玛是如何避免这些缺陷的？
李斯阁：我只是读过一些公司换届的报道，所以我对内情并不非常了解。但我想，我能告诉你的是，我们为什么可以避免这些缺陷。第一，前首席运营官和总裁沃尔顿使执行人员和董事会紧密联系在一起，这方面他们做得非常好。许多人并没有谈到这一点，但对于一个新任的CEO来说，一个主要的工作就是理解并促进他和董事会的关系，这样我们就会明白董事会的期望是什么 。
第二，我们的公司不是自我驱动的，它是靠顾客的需要而不是被称为CEO的那个人所驱动的。山姆·沃尔顿是公司重要的驱动力，但他从不让公司围绕着自己运行。所以，当你走上这个职位，人们对你的期待就跟以前不一样了，但人们不希望你自我感觉多么了不起，也不希望你滥用CEO的地位和权力。我现在也并不觉得担任了这个职位就和以前有什么两样。
第三，因为我们充分地实现资源共享，而且在很多方面我们是一个中央集权的结构，所以你可以全面的了解到各部门的情况。即使你不在这个部门工作，一旦你得到晋升，你以前所了解到的情况就会使你从容面对这么庞大的公司。
记者：你是如何应付这段过渡期的？
李斯阁：戴维·格拉斯、沃尔顿和我一起坐下来，我们以正确的方式共同实现这次过渡。这是一种协作，并不像有些人想象的那样，有人把你叫进办公室，说：“从今天开始，就这样干吧。”而是：“这是我们正考虑的问题，这是我们希望完成的工作。你的目标是什么？哪些工作适合你？”我们三个一同工作，戴维进行宏观把握。从一开始我们的讨论就是非常公开而坦诚的，这一点至关重要。
记者：具体的工作计划是怎样的呢？
李斯阁：我们讨论了戴维继续留下来的好处，不是留一年，而是直到戴维完全感到满意为止。我们还谈论各种困难。今天你还是CEO，但明天你可能就不是了，生活总在变化；今天我不是CEO，可能明天我就是了，我和戴维还要在同样的会议上见面，一起讨论他们以前曾遇到过的事情；以及如果我们遇到问题，他和我应该如何面对。我为自己直截了当的合作风格感到骄傲。所以遇到困难，我会毫不迟疑地坐下来和戴维谈谈，而他也会非常自然地告诉我问题的关键在哪里。
记者：和山姆·沃尔顿与戴维·格拉斯相比，你的领导风格有什么不同？
李斯阁：我也许正赶上公司发展壮大之际，要想让各连锁店之间拥有亲密的私人关系——尤其是在美国——是不太可能的了。我尽量多地去世界各地旅行，花了很多时间和山姆俱乐部成员在一起。我的工作中心可能和戴维不同，这是很自然的。我不会漠视国内的事务，但我想我们必须在国际范围内取得进展，如果我们还想以股东期望的速度实现公司的发展的话。
记者：你犯过错误吗？
李斯阁：我犯过的最大的错误就是没有很好地安排好我的个人时间表。担任这个职务后，不管是国内事务，还是国外事务，都需要我投入非常多的时间，对此，我还没有做好充分的准备。这个星期，我在迈阿密视察连锁店。我周一晚上返回进行收益让渡，接着就去了墨西哥城，参加星期二的会议。星期二下午我又飞往旧金山参加会议。星期三早晨返回本顿维尔，在那里我还要和中国上海市副市长会面。中午，我飞往小石城去会见州立法部门的参议院和代表。我仍然在努力适应。我必须确保自己待在连锁店里，确保自己能够清楚地了解公司的运行情况。
记者：作为一名CEO，你最重要的收获是什么？
李斯阁：CEO的工作，责任大于权力。并非每个人都能成为CEO，我想有些人可能会认为，CEO就是简单的作些指导，事情就会被搞定。但是事实上，你离权力本身是非常遥远的，因此你不得不通过实际执行人员来发挥它的作用。
揭秘“零售帝国”的人才管理沃尔玛的三项基本信仰
专题：沃尔玛的三项基本信仰
目前位居全球五百强之首的超级零售帝国沃尔玛，拥有分布在世界各地的4000余家店铺，100余万员工，年销售额达到两千多亿美元。沃尔玛有三大基本信仰贯彻在所有的工作和活动之中，对其获得今天的殊荣起到了重要的作用。
（一）尊重个人——成功的基石
沃尔玛的主管和经理不是老板，而是教练，所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛坚信，领导不仅要精通业务，而且还要有能力帮助手下的员工成长。每一位员工都会被视为合伙人，通过培训、表扬及建设性的反馈意见，帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。沃尔玛拥有一套完整强大的培训体系，不断通过培训来帮助沃尔玛的员工成长，留住并且吸纳越来越多的优秀人才。
认真听取每位员工的意见是沃尔玛公司独特的管理理念。员工的任何想法都可以在其特殊的门户开放政策下向主管反映，如果员工对反映的结果不满意的话，他们可以跟任何级别的上司继续反映。沃尔玛坚信，开放式的管理在开放的气氛中可以鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。如果员工始终了解公司的目标以及如何去实现这些目标，工作会做的更加出色。沃尔玛认为：善待每一位员工就是善待每一位顾客。
（二）服务顾客——文化的基础
卓越的顾客服务是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿说过“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”，“在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的”，“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。它不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。所以，沃尔玛所有的策略都是为了满足顾客的需求。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会得到你希望的真正的服务。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。这就是沃尔玛著名的“太阳下山”规则。沃尔玛公司还有一个著名的“三米原则”，即沃尔玛公司要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑着看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们向你咨询和求助。同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客露出你的“八颗牙齿”。沃尔玛这些“超过期望”的服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，为企业长远发展奠定了坚实的基础。
（三）追求卓越——前进的动力
沃尔玛在追求卓越的同时首先推崇诚信原则。第一家沃尔玛店开业的时候，即打出了“天天低价”的口号，沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本、降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“低价”的服务。为了信守承诺，让利给顾客，沃尔玛在工作中严格预防和控制各种开销和消耗，对每一项开支都严格控制，采取仓储式经营、严格控制管理费用、以强大的配送中心和通讯设备作技术支撑等措施，有效地降低了商品的成本，通过“点子大王”的传统，使沃尔玛的员工不断向管理层提供各种各样节省费用的点子，节省每一分钱。习惯住单间的西方管理人员出差时也住双人标准间，用他们的话说是“为顾客省钱”。而且沃尔玛执行毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。
沃尔玛有四条退货准则：
（1）如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款；
（2）如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款；
（3）如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款；
（4）如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。
这使沃尔玛在消费者中赢得了良好的商誉，也使自身保持了长盛不衰的竞争力。
揭秘“零售帝国”的人才管理家乐福与沃尔玛人员管理之比较
专题：家乐福与沃尔玛人员管理之比较
当前，打进中国市场的大型超市品牌中，家乐福和沃尔玛属于较大的两家。在家乐福、沃尔玛大型超市的人员管理身上，我们不难发现有许多值得我们借鉴和学习的地方。
（一）以信任及掌握赋予每位员工全责的工作
（1）掌握：强调必须充分了解员工。
（2）信任：在很大程度上关注结果。
（3）全责：工作任务的完整性。
在这些外资超市中，职员有一种特别的责任感，那就是上司赋予其完成任务的职权和义务，包括员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等等，给人一种达不到目标并非是环境和上司管理的原因，而是自己无能为力。
（二）必要时决策的制定仅限于两个阶层
为何限于两个阶层：强调效率。
必要时：当事物超过我们的职责时，必须与上级讨论。
两级决定：外资超市各岗位都有非常明确的职责，他们必须对自己职责范围内的一切事物负责，而一旦决策超出范围，他无论如何也得请示上司，否则哪怕结果对了，也会受到严厉的批评，被认为蔑视上司，但在请示和解决问题时要求及时汇报，不得耽误。
（三）借沟通激发创造力
创造力的意义在于：向顾客提供更好的服务。源动力来自于交换意见和良质的沟通。良好的沟通在于我们能相互交流及融合外界意见。我们必须分享所有的想法，改善现状。例如，家乐福在每天开店前15分钟给全体员工召开简单的早会。
