此刻，唐僧又在地上写了两组数据：
1、杰克·韦尔奇在担任通用电气公司总裁20年的时间里（1981-2001年），使公司市场价值从120亿美元，飙升至2100亿美元，目前又升至2500亿美元。
2、郭思达领军可口可乐公司16年时间里（1981-1997年），使公司市场价值从43亿美元，递增至1500亿美元，现仍持续增高。
唐僧指着两组数据问道：“为何这两家公司的领导人在不超过20年的领导生涯中，创造出如此辉煌和骄人的业绩呢？”
孙悟空歪着头想了想答道：“这与韦尔奇和郭思达大力推行的‘授权革命’和‘栽培文化’有着密切的关系。这两位领导人不但身体力行地去发现优秀人才，选拔优秀人才，并花费大量的心血、时间和精力去栽培、指导与提拔他们，而且还在全公司倡导和营造出加速人才成长的文化、机制与环境。”
杰克·韦尔奇曾说：“我的工作只是向最优秀的人才提供最合适的机遇，最有效的资源配置而已。交流思想、分配资源，然后让他们放手去干——这就是我的工作实质。”
唐僧点头赞同道：“大圣所言极是！正是通过有效授权和不断培养领导人，使这两位领导的效能和领导价值得到了最大化发挥，从而实现了领导生命的高效运筹。”
大家越谈越畅快，不知不觉红日西沉，映照在晚霞中的山野，显得格外迷人，他们沉醉在美景中足足5分钟，继而孙悟空打破了那份恬静，打趣道：“哦，鸟儿该归巢了。”于是，四人不紧不慢地朝五庄村走去。兴许是今天心情特好，在回村的路上，唐僧又给大家讲了一个故事：
黄鼠狼特别爱吃麂子肉，当他们发现麂子后，为首的黄鼠狼会将其统辖的部属兵分两处，一部分穷追猛堵奔跑的麂子，将麂子围追得绕着圈子团团转；另一部分预先埋伏在麂子必经的逃路上，暗中袭击丧魂逃跑的麂子。而为首的黄鼠狼安排好这一切后，便迅速爬上高处，亲自督战……
由于分工明确，授权合理，使黄鼠狼捕麂的成功率极高，它们几乎每次都能凯旋而归。
高绩效团队行动法则七：
栽培与授权，是团队持续发展与成功的保障。栽培部属，提升其领导力，量才适用，合理授权，将实现领导生命的高效运筹。
第八课 群体决策胜个人 隔墙说话难沟通一、管理大辩论
打开窗子说亮话，去除办公室可见的物理屏障及不可见的心理壁垒，营造宽松、民主、开放、创新的“无边界壁垒”环境，压缩管理途径，发掘群体智慧，减少丛林传话的在途损耗，让信息自由快速地流转起来！
一、管理大辩论
清晨醒来，孙悟空未像平时一样到户外呼吸新鲜空气，而是窝在屋里捧了一本《管理》杂志，饶有兴味地阅读起来。当他读完《解剖盛名夭折的中国品牌》一文后，不以为然地放下杂志走出宿舍，在五庄村口，遇见了唐僧、猪八戒和沙和尚，这三位背着手悠游地一边走一边聊天。见孙悟空一脸不屑的样子，猪八戒打趣道：“孙总，又是谁讨没趣了？”
孙悟空摇摇头，撇撇嘴：“没什么，只是读了一篇文章，不敢苟同其观点而已。”
“哦，有什么文章令我们孙总不悦的？”唐僧疑惑地问。
于是，孙悟空把那篇《解剖盛名夭折的中国品牌》狠狠批判了一番，末了他又道：“文中说‘群体决策优于个人决策’，‘企业的失败与领导者的个人决策有关’，我认为这种观点有失偏颇，不敢苟同。”
猪八戒噘着长嘴 说：“俺老猪觉得此观点挺有道理的！群体决策体现了民主，融合了集体智慧，决策的失误率更小，风险性也更低。”
“八戒所言极是！群体决策的优势，用一句话概括就是：‘两个人的智慧，胜于一人。’个人能力再强，总会有一定的局限性，看问题的视点和角度也会单一，决策时容易陷入惯性的条框中，而集合了多种经验、智慧和观点的群体，则能弥补个人决策上的不足，使决策的正确性和有效性提高，失误率和风险性降低。”沙和尚侃侃而谈。
孙悟空见这二位不仅未同意自己的观点，反而站到了自己的对立面，心有不悦，他沉着脸反驳道：“群体决策总是相互扯皮，左讨论来，右讨论去，就是难以形成决议。不仅耗时、耗力，效率低下，还由于参与决策的人太多，使工作职责不明，角色定位模糊，无人对最终结果负责。” 接着，他讲述起天竺公司在群体决策中的败笔。
天竺公司是一家高科技公司，寇洪，“寇员外”便是该公司的掌门人，他特别推崇群体决策，为了体现民主，无论大事小情，都采用广泛征求意见，民主讨论表决的方式。
有一年，为了提高销售业绩，激励销售队伍，公司决定对绩效考核政策进行调整，为此，展开了一场全体销售人员共同参与的民主讨论。然而，销售人员站在自己的立场，希望降低销售指标，提高底薪和销售提成，而公司则从自身的利益需求出发，希望投入与产出对等，双方各执一词，于是，展开了一场旷日持久的拉锯战，讨论了一个多月，也未拿出一个具体可行的方案。
大家越讨论，越感到乏味疲惫。最后，寇总一拍桌子，说道：“既然民主的方式，不能形成决议，达成共识，那就还按公司原有政策执行。”
结果，不仅白白浪费了一个多月，还大大挫伤了销售人员的积极性，销售业绩不升反降，而公司领导的权威性和可信度在员工的心目中也大打折扣。
还有一次，针对一项投资计划，寇员外凭直觉认为这是一个好项目，做得好的话，可以把公司带入一个高利润区，但他又把握不准，不知是否能获得预期的投资回报，不确定因素还有多少。于是，他让管理层共同参与决策，由于大家对信息的理解各有差异，加之每个人从自身利益考虑，结果是，仁者见仁，智者见智，一时难以做出决断。
项目一拖就是半年，当他们最后决定投资时，发现另一家公司早在三个月前就启动了该项目。得知此事后，寇总追悔莫及……
说到这儿，孙悟空看了看三名队友：“群体决策给天竺公司带来了什么？带来的是遗憾和损失！”
猪八戒噘着长嘴 ，不以为然地说：“孙总，你说的太偏激了！其实，天竺公司的寇总并未理解群体决策的真义。”
“哦？”孙悟空挑起眉毛，看着猪八戒。
“八戒所言极是！实际上天竺公司是陷入了看似民主而漫无目的的广泛讨论，这并非真正意义上的群体决策。”沙和尚说道，“所谓群体决策，是群体按照决策制定程序，创造性地制定各种方案的过程。”
说到这儿，沙和尚列举了决策制订过程的八个步骤（见表8～1）：表8～1：决策制订步骤
决策制订步骤细则1、提出问题确定一个重要的、相关的组织问题2、确定决策标准确定所有标准3、给标准分配权重评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序4、制订方案创造性地制订广泛的各种方案5、分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案；每一方案的结果是已知的6、选择方案获得最高经济成果的方案（依据组织目标）7、实施方案由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员将会接受此方案8、评价依据最初的问题客观评价决策成果
接着，沙和尚又说：“通过头脑风暴和名义群体法，所有决策参与者依据讨论的问题，自由畅快地提出尽可能多的方案，而不是漫无目的讨论。只要目标明确，讨论的方法和节奏控制得当，群体决策肯定优于个人决策。”
说到这儿，沙和尚又列举了名义群体法的实施步骤：
一、进行讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法、观点或准备实施的方案；
二、让每个人都有机会陈述自己的观点及方案，并将这些方案记录在一个活动挂板或白板上；
三、针对所汇集的方案，展开广泛讨论，以便把每个方案搞清楚，并做出评价；
四、每个成员独立地把各种方案按优先级排序，最终的决策是综合排序得分最高的方案。
听到此，猪八戒禁不住点头称是，继而又望着孙悟空说：“若是天竺公司寇总掌握了群体决策的方法，就不会有那些懊恼和尴尬的事了。”
唐僧看了看对峙的双方说道：“在决策时，效率与效果是两个不可忽视的方面。有效率而无效果的决策，是可怕的，将使人们在险途上行进，损失和危难是显而易见的；有效果而无效率的决策，则是毫无意义的，不仅浪费时间、精力、财力，还错失了大好的发展机会，不免抱憾懊恼。”
孙悟空似乎没听懂唐僧的话，一心要与猪八戒争个高下，他又摇摇头，较起劲儿来：“沙总，你刚才讲的仅是群体决策的实施方法，并未证明群体决策优于个人决策呀。”
看了看沙和尚，孙悟空又道：“个人决策最大的好处就是，效率高，决策速度快，不会贻误商机。再就是，责任明确，任务清晰，不易出现相互推诿、扯皮的局面，有人对最终结果负责。”
猪八戒不服气地说：“群体决策的优点远多于个人决策，除了决策的正确性和创造性更高，风险性更低外，解决方案的接受性和执行性也更高。实际上，许多决策在做出最终选择后却以失败告终，并非决策本身有问题，而是人们没有很好地理解解决方案，以至无法接受方案，并贯彻执行下去。”
沙和尚接过话茬：“如果让受到决策影响或执行方案的人，参与了决策制订的全过程，情况将会完全不同，他们不仅会接受方案，还会鼓励他人接受这项方案，并满腔热情地去贯彻执行方案。”
孙悟空看了一眼沉默不语的唐僧，然后昂着头表情严肃地说：“虽然俺老孙现在是寡不敌众，孤军奋战，但老孙绝不会屈从于群体思维的。只有你们说得有理有据，老孙才会心服口服。”
沉思了片刻，猪八戒噘着长嘴 说：“个人决策最可怕的就在于其风险性。由于个人的知识、经验、能力、精力有限，仅凭个人很难在瞬息万变、竞争残酷的市场生态环境中，每次都做出正确的判断和决策。领导者头脑一发热，或依照自己的好恶做出的决策，很可能缺乏科学的依据和论证。这样的决策，要么，使企业错失大好机会；要么，使企业冒着全军覆没的风险。”
说到这儿，猪八戒盯着沙和尚：“沙总，你当年在黑客帝国可是位响口当口当的风云人物，说说你是如何做决策的。”
听猪八戒一提往事，沙和尚脸上略过一丝痛苦，继而又恢复常态，他说道：“其实，我当年就是过于自信，许多决策都是我一人定夺，以至于遭遇了一次‘滑铁卢’重创。”沙和尚的思绪慢慢回到了当年……
沙和尚在担任黑客帝国亚太区总裁期间，大举兼并扩张之大旗，不到两年时间，公司的“版图”便向外拓展了一倍，公司的每一笔投资，都获得了30%以上的回报，公司的股票因此而持续走高，沙和尚也被董事会看成是最具潜质的经理人。
在一系列成功的鼓舞下，沙和尚的自信心开始急剧膨胀。以往在做重大决策时，他还会征求同僚们的意见，后来他认为，凭着自己良好的直觉、敏锐的判断力和丰富的实战经验，完全可以独挡一面。于是，许多决策都由他一人作主，一人把关，也屡屡获得成功。
2000年初互联网席卷全球，沙和尚认为这是个绝佳的投资机会，便一股脑扎了进去。他意欲创办一个网上艺术品交易市场，该市场类似于索斯比拍卖行。人们可通过该网站了解世界各地艺术品交易情况、各拍卖行历年拍品，以及著名博物馆典藏品，还能远程参与拍卖、下单、交割、结算……他认为该项目投资成功，不仅会使黑客帝国进入一个更高的利润区，还会使其步入一个新的发展空间。他游说董事会，通过了这项8000万美金的投资项目。
不幸的是，巨额投资建构的这个网上交易市场，每天的人流量、点击率低的可怜，想要由此而赚钱盈利更是渺茫，大半年过去了，竟没有任务营收，而网络泡沫的叫骂声不绝于耳，公司的股票被连带着一直往下狂跌，董事会对沙和尚的此次投资，也发出了声声责难。他们不愿再将钱扔进这个无底洞了，最终，该网站以一个极低的价格易手了。
这次的教训对沙和尚打击太大了，董事会不再信任他，他自己也失去了自信心。从此，他便一蹶不振……
猪八戒深表同情地说：“沙总真是太不幸了，一失足成千古恨呀！”
沙和尚又显出一副痛苦状，清理了一下思绪，他沉痛地说：“即便你99%的决策是正确的，但只要1%的决策失误，就会给公司造成难以弥合的巨大损失，更重要的是会吞蚀你的自信心。这是多么可怕的呀！”
“沙总是被过去的成功经验所累，以至淡忘了成功的一条警句：‘戒骄戒躁’。”唐僧慢条斯理地说。
猪八戒翻动着小眼，咋巴着长嘴说道：“这就是个人决策的风险性呀！若是通过群体决策，听取多方意见，结果可能就会不同了。”
说到这儿，猪八戒看了一眼孙悟空又道：“若是广泛征询意见，就会听到不同的声音，或许会放弃该投资，或许选择另一个时机，或一种方式进行投资。总之，风险性可能会大大降低。”
唐僧郑重其事地说：“西方企业发展历程已走过了三个阶段：经验为王的能人时代；制度为王的科学管理时代；文化为王的企业文化管理时代。我国有许多企业虽也打着企业文化管理的旗号，但在实际管理中仍延续着经验为王的能人管理。”
停顿了片刻，他继续道：“个人决策代替了群体决策，个人权威被高度神化，有些企业个人崇拜的风气盛行，似乎企业的领导人就是企业的标志，企业的最高管理者=企业。譬如：海尔=张瑞敏，联想=柳传志，巨人=史玉柱。当然前两家企业运转良好，品牌仍保持着旺盛的生命力。试想一下，如若这些企业的导航者手指一挥，指错了方向，企业这条大船会驶向何方？是触礁？翻船？还是能顺利闯过险关？”
猪八戒接过话说道：“巨人的失败很大程度上源于史玉柱的个人错误决断。由于所有权和经营权没有有效分离，经营者即是所有者，使群体决策的作用被弱化，甚至被完全取代。就像巨人大厦，史玉柱想盖几层就层，根本无须做财务预算、房地产市场调研、项目规划等可行性项目分析，只要市政府领导的一句话，史总就可将巨人大厦无限加高。这不是极其可笑，又极其可悲的吗？”
孙悟空尽管在心里肯定了这几位的观点，但嘴上还是不服输，他板着脸说道：“不管怎样，杰出领导的个人决策绝不亚于群体决策，甚至更优于群体决策。从四川长虹的总裁倪润峰退下去后，又复出这一事实，便可说明：四川长虹要重振雄风，离不开英明果敢、有决策力的领导指挥坐阵，而倪总复出后，长虹公司在市场上的优良表现，再次证明了，个人决策的巨大效用。”
此刻，观影老师正巧从五庄村里出来，看到争得面红耳赤的孙悟空、猪八戒和沙和尚，问明原因后，她面带微笑地说：“这样吧，咱们来做一个游戏，何如？”
一听做游戏，猪八戒欣喜地叫道：“好呀！玩游戏可以驱散一下紧张的空气，否则，再这样辩论下去，就要火星撞地球了。”大家听了都哈哈大笑起来。
于是，唐僧四人紧随观老师朝五庄村走去……
第八课 群体决策胜个人 隔墙说话难沟通二、模拟“海上遇险”(1)
见大家兴致很浓，观影老师微笑道：“你们将经历一次‘海上遇险’，我先介绍一下相关的背景资料。”停顿了片刻，她又慢条斯理地讲述起来……
你们四人正随一艘游艇漂浮在太平洋海面上。一场原因未明的大火毁掉了游艇艇身及大部分内部设施。由于关键航海仪器被损坏，你们无法确知目前所处位置。火势太猛，以至根本无法有效控制大火蔓延。游艇正在慢慢往下沉。
最近的一个岛屿大约在西偏南方向，你们距离那里大约有1500千米。在这次大火中未被烧毁的物品还剩15件，此外，还有1个带桨的、可乘坐9人的橡胶救生筏。你们四人身上仅有的东西为1包香烟和几盒火柴，5张5元面值的人民币。
现在你们要决定：如何对这15件抢救出来的物品，按照求生过程的重要程度进行排序并妥善保管和使用。注意：在排序中，把最重要的物品放在第一位，次重要的放在第二位，依此类推，直至排完这15件物品。
说到这儿，观老师在白板上列出了抢救出来的15件物品。这15件物品是：
1、 罗盘针
2、 1面剃须镜
3、 1桶25升的饮用水
4、 1顶蚊帐
5、 1箱压缩饼干
6、 若干太平洋海区图
7、 漂浮座垫
8、 1把裁纸刀9、 1部手机
10、1桶50升的驱鲨剂
11、2.5平方米的不透明塑料布
12、1瓶烈性酒
13、5米尼龙绳
14、2盒巧克力
15、2付钓鱼具
列示完这些物品，观影老师继续道：“现在你们要完成以下任务……”
第一， 由每个人对这些物品的重要程度进行优先排序，并记录下你们排列的序号，在个人完成此项工作前，请不要互相讨论。
第二， 以团队为单位，再对这15件物品进行重新排序，此时大家可以相互讨论，但不要变动刚才个人所排的序号。
观影老师刚一说完，唐僧四人便开始行动了。不一会儿，他们分别做了一张物品排序表（见表8～2）。表8～2：个人排序结果
物品栏孙悟空的排序结果猪八戒的排序结果沙和尚的排序结果唐僧的排序结果1、罗盘针1714152、1面剃须镜138133、1桶25升的饮用水31214、1顶蚊帐151515135、1箱压缩饼干42326、若干太平洋海区图2913147、漂浮座垫84998、1把裁纸刀611779、1部手机1410121210、1桶50升的驱鲨剂56101011、2.5平方米的不透明塑料布10144512、1瓶烈性酒913111113、5米尼龙绳12128814、2盒巧克力735415、2付钓鱼具11566
大家看到四份完全不同的排序表，不由得轻声笑了起来，猪八戒噘着长嘴 说：“四个人就有四种不同的想法，若是再多几人，还了得。”
孙悟空马上接过话说道：“这就是群体决策的弊端，人多思想难统一，不免陷入无休止的讨论、扯皮中。”
猪八戒看了一眼孙悟空笑道：“孙总，还这么穷追猛打，不依不饶呀！”
“伟大领袖教导我们要‘宜将胜勇追穷寇’嘛！”孙悟空回敬道。
见这二位又斗开了嘴，唐僧和沙和尚无奈地摇摇头。
过了一会儿，孙悟空看着排序表说：“俺老孙认为海区图和罗盘针应排在前两位，此外，排在第三、第四位的应该是，饮用水和压缩饼干。这样既保证了生存所需的食物，又可让我们了解所处的位置，明确逃生的方向。”说完，他看看大家，希望得到大家的认同。
“我与孙总的看法有所有不同。我认为饮用水和压缩饼干，应位列前首，其次，排在第三、第四和第五位的物品分别是：巧克力、座垫和钓鱼具。巧克力的作用就无需解释了，漂浮座垫是为了防患我们乘坐的救生筏出故障而准备的，钓鱼具是为了在食品吃完后，还能通过钓鱼而获取食物准备的。如此排序，是从先保障基本生存，再寻找其它求生方法而考虑的。”猪八戒发表着自己不同的见解。
沙和尚带着几分自信的神情说道：“俗话说‘留得青山在，不怕没柴烧。’在海难发生后，关键的是要确保基本的生存。至于如何生存，可选择的只有两种方法：一种是自救；一种是他救。自救，需要足够的实力和资源。按我们所处的现状，希望用自己的力量逃生，恐怕很难，不被鲨鱼吃掉，不被狂风恶浪卷走，就算庆幸了。因此，我选择了他救。既然是他救，对物品的排序便与自救截然不同。”
经沙和尚这一解释，大家不住地点头称是，猪八戒看着沙和尚的排序表说道：“哦，这样排序是反映了‘他救’的思想。当初我对物品排序时，有些茫然，没有从他救还是自救上考虑问题，只是凭着感觉，想当然的觉得某些东西重要，便放在了前面。”
孙悟空昂着头，不屑一顾地说：“如果按照自救和他救的说法，俺老孙积极主张自救。因为等待他救是被动而渺茫的，谁知何时会遇上一艘经过此处的船只，还能幸运地被发现，而船上的人不是一群海盗而是一群好心人呢？谁知何时发出的求救信号，会被救援搜索的船只或飞机接收到呢？再说，这点食物和水恐怕难以支撑到救援者来救援的时候吧！因此，应该从自救的角度去思考问题，对物品的排序，我就是遵循这一原则。”
见孙悟空那副神情，大家都没说话。此刻，孙悟空、猪八戒和沙和尚一同将目光转向了唐僧。
唐僧沉稳持重地说：“沙总所言极是！在危难中，最重要的是保存实力，生存下来。首先，要分析自身的实力；其次，做出战略选择：是自救，还是他救；最后，拿出行动方案，即物品重要性的排序方案。”
说到这儿，唐僧看了看三位伙伴继续道：“我的排序方案大家已经看到了，我是按照他救方案设计的。”接着，他又对一件件物品的排序思路做了详细解释。
唐僧说完，猪八戒赞同地点了点头。
沙和尚很谦逊地说：“我的排序结果与唐总的大体相近，只是在几个地方有些小出路。”一边说，他一边指着排序表。
猪八戒噘着长嘴 说：“嗯，幸好你们俩的分歧不是很大。”
孙悟空看了一下手表，不耐烦地说：“你们瞧，群体决策多麻烦，讨论了大半会儿了，还没有一个结果。”他看了看三位伙伴，“我们不能这样无休止地讨论了，必须尽快形成决议，达成共识。”
说完，他在本子上画了一张表格，然后在每个人的脸上扫视了一下，问道：“大家把排序结果告诉我，我来填入这张表里，排在第一位的是什么？”
一开始四个人都没吭声，这下可把率直的孙悟空急坏了，他指着表格上排列出的物品嚷道：“唉，你们大伙倒是说话呀？是饮用水，剃须镜，还是海区图？”
“孙总，你这样是为排序而排序，不要掉进了就事论事的怪圈中。先要确定我们的战略——是自救还是他救，然后再确定战术——如何对物品排序。你看呢？”沙和尚微笑着冲着孙悟空说道。
“好好，我虚心接受沙总的批评。那么，我们是应该采用自救，还是他救呢？”孙悟空晃动着钢笔，又显出不耐烦的样子看着大伙。
大家面面相觑，孙悟空说道：“这样吧，主张自救的人，请举手！”
孙悟空看了看这三位，无一人举手，便自嘲地笑道：“还是俺老孙勇敢！”说着，将手举得高高的。
“主张他救的人，请举手！”孙悟空又说。
于是，唐僧、猪八戒和沙和尚纷纷举起了手。
看到此情形，猪八戒嘿嘿笑道：“3：1，孙总，少数服从多数吧。”
孙悟空回敬了一句：“八戒，别得意，有时候真理是掌握在少数人手中的！”说完，他又道：“好了，现在可以确定物品的优先顺序了。”
于是，这四人又开始举手表决，最终确定了15件物品的排列顺序（见表8～3）。
表8～3：团队排序结果
物品栏团队的排序结果1、罗盘针142、1面剃须镜33、1桶25升的饮用水14、1顶蚊帐155、1箱压缩饼干26、若干太平洋海区图127、座垫（漂浮设备）98、1把裁纸刀79、1部手机1310、1桶50升的驱鲨剂1011、2.5平方米的不透明塑料布512、1瓶烈性酒1113、5米尼龙绳814、2盒巧克力415、2付钓鱼具6看着这张团队排序表，猪八戒喃喃地说：“我的排序结果与团队相比，有挺大偏差哟。这件排前了两个点，这件又排后了五个点，这件……”
孙悟空看看自己的排序结果，又看看团队显示的结果，脸上的表情越来越不自然，甚至有点懊恼的样子。
第八课 群体决策胜个人 隔墙说话难沟通二、模拟“海上遇险”(2)
唐僧脸上则露出了一丝不经意的笑容，正好被猪八戒看到了，他问道：“有什么喜事，让唐总偷着乐呀？”
“只是看到我的结果与团队的结果比较接近，所以感到高兴嘛。”唐僧毫不掩饰自己快乐的心情说道。
见大家各具神态，观影老师微笑地问：“个人结果与团队结果之间是不是存在偏差？为什么会有偏差呢？”
孙悟空挠挠头答道：“从对照的结果来看，偏差挺大。之所以有如此大的偏差，是因为个人思考和决策的局限性和片面性所致。我在排序时，首先考虑的是哪样东西对我有用，我可以利用什么东西脱离险境。这是基于自身的喜好、特点和能力来考虑的，而没有从团队角度全盘思考。或许我一人可以奋力划桨到1500千米的岛屿上，倘若四个人，自救的策略就不那么可行了。”
“你们中间有谁曾接受过航海训练？” 观影老师又问。
沙和尚举起手答道：“我在国外工作时，对航海非常感兴趣，读过许多航海方面的书籍，还曾接受过专门的航海训练，其中有一项是模拟海上遇险时的求生训练。今天我们做的这个游戏与之有些相仿，不过只是更简单了些。”
沙和尚这一说，孙悟空笑道：“啊哈，看来我们中间有一位是航海专家了！”
“哦，要说航海专家，那也只是个业余的。”沙和尚谦虚地说。
“很好，既然你们团队中有航海专家，你们是否认真听取了航海专家的建议呢？”说完，观影老师逐个在每个学员的脸上停留了片刻，搞得孙悟空和猪八戒有些不自在。
接着，孙悟空朝沙和尚打趣地说：“沙总，这可是您的不对哟。在这样生死攸关的尖锋时刻，您还隐瞒您的身份，这是见死不救，不人道的呀！”
安静了一会儿，观影老师又给唐僧四人布置了以下任务：
第一， 将个人的物品排序结果与沙和尚，也就是航海专家的结果进行对照；
第二， 将团队的排序结果与航海专家的结果再对照。
第三， 计算每一种情况下的差额总数。
注意：各项差额取绝对值。
很快，唐僧四人便按规定完成了任务。以下是他们计算的结果（见表8～4）：表8～4：与专家排序的偏差
人员与专家相比所得差额孙悟空66猪八戒54唐僧10沙和尚（专家）0整个团队8
孙悟空挠挠头，羞愧地自语道：“哦，我最后的总差额是——66。”
猪八戒也噘着长嘴 说：“我与专家的偏差也挺大，差额为54。”
此时，观影老师表情庄重地说：“按规定，与专家相比总差额只有小于40的人，才有生存的可能。”
孙悟空和猪八戒一听，无奈地摇了摇头，没说话。
观老师看了看唐僧四人又问道：“每个人的平均成绩是多少呢？”
话音刚落，孙悟空便快速答道：“每个人的平均成绩是——325。”
“你们团队与专家相比获得的成绩又怎样？”观影老师望着唐僧问道。
“我们团队的成绩很不错，总得分是——8。”唐僧欣喜地答道。
“哦，祝贺你们取得这么好的成绩！”观老师称赞着，接着，她又问道：“个人平均成绩与团队的成绩相差如此大，说明什么呢？”
沙和尚自信满满地答道：“这个结果说明，我们的群体决策水平，大大高于个人平均决策水平。之所以强调个人平均，是因为群体决策并不总是比杰出的个人所作的决策好。”
孙悟空听到此，开心地笑了笑说：“沙总总算承认个人决策有好的一面了。杰出领导的个人决策绝不亚于群体决策。由于这种领导毕竟是稀缺资源，为了决策的安全稳妥，群体决策才大行其道的。”
“大圣所言极是！当一个人做选择和决策时，风险会有多大，失误率会有多高啊。而群体决策时，虽然也会有纰漏、偏颇和不足，并非百分百的正确，但相对个人而言，决策的正确性和创新性还是要高很多，风险性也会更小。”唐僧说完，意味深长地看了一眼孙悟空。
接着，唐僧回忆起与积摩公司牛总“牛魔王”的一次有趣的对话。
有一次，唐僧与资产上亿的私企老板牛魔王聊天时，半开玩笑，半认真地问道：“牛总，你这样经营企业累不累？样样事情你都管、都抓，而且样样事情都由你一人做决策，你的决策就一定正确吗？决策一旦失误，可能意味着上百万、上千万的损失，甚至更悲惨的结局！这一点你是否想过？”
牛魔王答道：“我当然清楚这一点啦，所以我现在越来越怕做决策，但许多事情你必须做决策。即使你不做决策，这本身就已经是个决策了。”
唐僧又问：“既然如此，牛总为何不找个职业经理人帮你打理？在决策时，为何不采用群体决策的方式？”
牛魔王苦笑了一下答道：“哪有什么可信赖的职业经理人啊？我怎么放心把一手带大的企业交给他们呢？什么群体决策，嗨，还不如牛某一人决策来得省事、有效。”
唐僧又问：“为什么？”
牛魔王说：“实际上，公司上下已经习惯了由我一人做决策，即使我让大家开会讨论，最终形成的还是我的决定，这有何意义呢？我也感到很累、压力很大啊！”
听完牛魔王的一席话，唐僧表示了极大的同情……现在，这家曾经业绩优良，发展速度迅猛的积摩公司，已经改嫁他人，由芬兰的一家食品公司接管了。
企业管理者若没有群体决策的意识，不仅天天在走钢丝、步危途，身心疲惫、不堪重负，而且企业的命脉系在旦夕，就像玩起了轮盘赌一样，可能灿烂无比，赢得个盆满、钵满，也可能损失惨烈、一败涂地，最后走出人们的视野。
停顿了片刻，唐僧又说：“群体决策也不是完美的，其决策的速度或节奏较慢就是个问题。这就需要掌握决策的方法和技巧。前面沙总介绍的决策方法很值得推广。”
看了看孙悟空，唐僧继续道：“在时间充裕的情况下，团队内部可以展开广泛的讨论，但在时间紧迫的时候，不妨学学大圣的举手表决方式。当然，民主式的举手表决与强权高压式的表决是有本质区别的。”紧接着，唐僧又列举了这两种表决的相异点。
强权高压的表决是集权式的一言堂，走走过场，就像私企老板牛魔王一样，仅代表某个人的意志，仍然是个人决策的表征；
民主式举手表决则是在开放、民主、无束缚的氛围内，大家充分表达自己的意愿和想法，并综合分析这些个体想法的优/劣势，最终以少数服从多数的原则而形成的决议。
这个决议是在尊重差异的情况下，达成的共识。虽然某些团队成员会有不同的意见和看法，但他们仍能遵守形成的决议并全身地投入其中。这与那些看起来团队成员都同意，但实质上大家都不愿投入的虚假敷衍和迎合是截然不同的。
沙和尚接过话说道：“要真正实现并发挥群体决策的作用，一方面，企业领导人必须有群体决策的意识，并身体力行地去积极倡导和贯彻执行；另一方面，还必须营造一个开放、民主、平等、轻松的环境和氛围，便于上下之间、同级之间、部门之间，地区之间、横向和纵向的广泛交流与沟通。”
“在这方面，通用电气（GE）提出的：‘推倒公司外墙，创建无边界壁垒组织’的做法，是值得我们每一位管理者学习的。”猪八戒呼扇着大耳说道。
第八课 群体决策胜个人 隔墙说话难沟通三、不要隔墙说话(1)
猪八戒神气地瞟了一眼一语不发的孙悟空，心想：“还和我们辩论呢，这下知道理亏了吧。管理大师的话，还敢不苟同，真是个刺头！今儿俺老猪要好好发挥发挥，表现表现，也让这傲气十足的孙大圣，看看老猪的本事。”
想到这儿，他又拿通用电气来说事……
杰克·韦尔奇曾说：“我们不再有多余的时间去翻越部门之间的边界壁垒——如设计部和市场部之间的壁垒；员工之间——小时工、正式工、管理者之间的屏障。”
通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等级，业务领导取代了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员工。到1993年夏天时 ，无边界壁垒已成为通用电气的核心价值观。
为了倡导无边界壁垒，发挥群体决策的作用。杰克·韦尔奇创建了一个开放的沟通平台——两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理层面的。在这两个听证会上，所有参与者都可以畅所欲言，自由发表看法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出来，就像《第五项修炼》中提到的“深度汇谈”。
韦尔奇创建这个平台的初衷是要解放思想，发扬民主。韦尔奇认为，人的思维最自由的时候是最具有创造性的。发扬民主彻底打破等级制，可以解决“大企业病”：繁文缛节、人浮于事，以及森严的等级制度等等。在主张民主的同时，他又强调最后的意见还是要集中统一，统一到效率上来，这需要公司第一号人物拍板。
“推倒外墙，就是去除束缚在公司内外的壁垒，使信息流转的速度加快，沟通更便捷有效。这有利于创建民主的氛围，对于实现群体决策是大有裨益的。杰克·韦尔奇的管理哲学，很值得我们经理人学习。”沙和尚感慨道。
沉思了片刻，他也讲起了通用电气的故事……
杰克·韦尔奇接管通用电气时，它已经是美国最大的公司最之一，有40多万名员工，其中有25万名经理，大约500个高级经理，还有130名副总裁或更高头衔的管理者。面对这样一个庞大的官僚科层体制，杰克·韦尔奇决定用精简管理层的方法来清理公司的管理结构，他大刀阔斧地将通用电气原有的管理层从15个削减为5个，使信息流转速率大大加快，沟通更加有效，运营效率大大提高。
韦尔奇认为：管理层贵精不贵多，减少管理层可以促进沟通，清除妨碍各部门之间、各部门与CEO办公室之间直接沟通的障碍，同时，让控制的权力和责任物归原主——交还给业务部门，释放员工的潜能和活力，让他们放手去干——赶走他们身上的管理人员，卸掉他们脚上的官僚主义枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒，使管理者成为员工成长和发展道路上的清障工，而不是挡道者。
为了推行无边界壁垒，通用电气实施了CEC管理模式，这是一个由25至30名高层管理人员参加的会议。会议的目的是鼓励从其他部门的问题中学习，分享他人的经验、智慧和知识，同时拿出自己的问题与大家交流、探讨，并掌握和学习可能对自己有用的好点子、好方法。该会议每3个月召开一次，每次从周一开至周三，大家在会议上无障碍地自由交换好的主意和想法。
“倡导无边界壁垒，打破了官僚科层，既压缩了管理层级，也减小了管理跨度，使管理路径更短，管理的成本降低了，管理的有效性得以大大提高。无边界壁垒还可以使公司上下群策群力，所有员工不是排斥在公司的决策之外，仅仅是决策的被动接受者、执行者或某个领导人手中的棋子，而是可以充分施展其潜能和创造力，共同参与到公司的经营管理和决策制订中来。”猪八戒噘着长嘴 说道。
此刻，唐僧也深有感触地说：“八戒所言极是！倡导无边界壁垒，就是要给企业做减法，让其轻装上阵。在许多公司里既有物理上的边界壁垒，也存在着心理上、精神上的边界壁垒。”
物理上的边界壁垒，是由部门、岗位、职位之间的等级界定所形成的。此外，大办公间与小办公间，独立办公间与公共办公间的区位划分也形成了一道物理上的天然屏障，阻碍了公司横向之间、纵向之间，横向与纵向之间的信息共享和有效沟通。
刚才还一语不发的孙悟空又活泛起来了，他说道：“去除这种可视层面上的边界壁垒相对容易些，而要清除藏匿在员工心理上、精神上的隐性壁垒则要困难得多。”
唐僧点头赞同道：“大圣所言极是！去除心理屏障绝非易事，管理者首先要弄清楚造成心理壁垒的原因。”
心理上的壁垒受以下因素影响：
一、 学历之间的差距
二、 个人的家庭出身背景
三、 在公司服务的年限
四、 受领导的重视程度
五、 工作经历
“一道道无形的心理屏障，导致了有些员工自卑、不自信、有低微感、工作无热情、不进取积极，把自己看成是公司里不重要的小人物，仅为生计而工作。”孙悟空感叹道，接着他又问：“如何去除边界壁垒呢？”
唐僧见孙悟空又恢复了生气，心里甚是高兴，他耐心地讲解道：
去除边界壁垒有以下做法：
一、从管理结构上，打破官僚体制，精简机构和管理瘦身；
二、从组织文化上体现和建构“无边界壁垒”，也就是要创建一种平等、互助、友爱、分享、公正、创新的公司文化。让每个员工都开口说话，让每个员工都有机会发表自己的观点，让每个员工都能展示自己的聪明才智，让每个员工都受到公司的尊敬和重视，让每个员工既有归属感又有成就感。
正如杰克·韦尔奇所言：“没有边界壁垒束缚的人，速度在加快，梦想在扩张，拥有无限的能力去推进一切事物的发展。”
孙悟空挠挠头，深有感慨地说：“部门之间的壁垒也是很要命的！由于部门的界限，造成各部门之间就像独立分隔的一个个信息孤岛、业务孤岛，游移在公司的大体系之外，进行体外循环，缺乏整体系统观念，本位主义思想严重。”说到这儿，他回忆起他的一个朋友元圣儿曾向他讲述的经历……
