报告的全称是《德恒证券投资银行业务体系战略规划》（2002—2006）全部报告分为13章，同时在主报告下，还有17个附件。如果把附件算上，至少三百多页，将近三十万字。
整个报告完成后，我抑制不住内心的激动。突然之间，感觉10年资本市场的历练使我充满激情、充满智慧，恨不得把所有积累、全身心地投入到中国投资银行市场去。
我记得，在我后来招聘二十多人组成的我的基本团队第一次会议上，我给大家读了这份报告的概述，还没有念几句，我自己便哽咽起来，差不多念不下去了。我的热泪已经湿润了眼圈。
虽然这份概述已是2001年的产物，但今天读起来依然让我感慨万千。概述里，表达了整个《规划》的核心。其一，机制创新；其二，业务创新；其三，德隆背景。
我一直把中国的投资银行业分为两类。一类是券商类投资银行业务。他们的主要收入来源于股票承销业务，多年来，这一直是资证券公司的本源性业务；另一类是非券商类投资银行业务。即遍布全国的投资咨询公司、投资顾问公司、投资管理公司等。这类机构主要靠市场能力、专业能力打拼。当然也有些是依附于特殊关系和特殊渠道而生存的。我十多年来从未进过券商做承销业务，就是认为这类业务技术含量太少。程序化、公式化、表格化，还得将大量的精力用于公共关系，陪客户、陪体改委、陪证监会……
而这一次，可以让我任意想象、任意发挥、任意创造。这是一个可以充分不受体制约束的机会。进入德恒证券，成为分管投资银行业务的副总裁给了我可以充分施展的空间。
中国的金融资源一直牢牢地控制在国有资本旗下，证券市场初创在上世纪90年代，证券公司总量不过几十家，但几乎百分之百被国家控制，所有业务内容几乎都受到证监会限制，导致证券公司几乎完全同然化；没有特点，没有创新空间，也难以培养真正的投资银行家。许多早期做投行的都已转行。所以，有民营控股的证券公司诞生，使当时的我格外激动。
虽然今天看来德恒的结果与命运和当初的构想、设计好像是开了一个大玩笑。仿佛我当年的激动似乎已变为一个哭笑不得的黑色幽默……
德恒的其他领导对我的《规划》一直没有过问。他们也在等待，看看这个号称中国投行的“老江湖”到底拿出什么东西来。
我让秘书制作了好几份，分别呈送给几位领导。过了几天，他们终于坐下来开会讨论时，已经是2002年的元月7日。
经营上的事，张亚光都不参与。在韩新林主持下，几位副总、资产管理部、经纪业务部、投资银行部、研发部、财务部等负责人参加了《规划》讨论会。
《规划》获得的总评价是：起点高，非常振奋，思考全面、完整。大家提出了很多中肯的建议。如：年度计划与规划如何配合；投行业务与资产管理、经纪业务如何互动；年度计划的定量如何准确、具有可操作性等。
我感觉，大家有赞美的成分，虽然挑不出什么毛病，但是真正看重长远，看重战略的人并不在此列。
因为在《规划》讨论之前，我已经知道，这个《规划》已经没有价值了。倒不是因为《规划》本身，而是这份《规划》引起了另一个人的重视，而这个人，改变了我在德恒证券的命运。仿佛，这种改变，早已存在于我的潜意识之中，好像我主持写的这一切，就不是为了德恒证券，而是为了这个人。毫无疑问，他就是唐万新。
我到德恒后，一直埋头于《规划》的起草。《规划》快结束时，我已经非常清晰我的计划、我的思路。于是，我向张亚光提出，能否安排时间，让我见唐万新。
张亚光告诉我：正在安排。
2001年11月14日中午，我正准备吃饭，张亚光给我来电话，叫我和他一道去证券大厦见唐万新。
在德恒证券，虽然有人给我描述过唐万新的模样，总结起来就一句话：随意、不起眼。十多年投行，我自己都数不清见过多少个老板，而且越到后期，积累的经验越多，见识越广，我与各类老板打交道的微妙关系也发生了很大的变化。特别是经历了万盟的三年后，底气十足。在这一点上，王巍给我的影响还是很深的。王巍与任何一个客户打交道几乎都是一个模式——王氏三段式。第一段，先让客户介绍一番；第二段，海阔天空，高屋建瓴地把企业家“摧残”一番；第三段，打击别的投行，鼓吹万盟模式。鼓吹时，又略显谦虚，给人一种非凡的大度。三段下来，老板们多数都会拜在万盟的门下，称之为师。
