2003年10月中旬，唐万新才从新疆回到上海，开始全面主持工作。将近半年时间，唐万新都在恍惚中度过。
现在来总结，唐万新的这一特点不知是缺点还是优点。因为一些必然的、偶然的事件，让一个担负重担的、领导中国最大民营企业的人整整半年没有工作状态。不管怎样，如果把德隆的最终崩溃和唐万新的个人情感影响联系在一起，甚至唐万新的感情脆弱成为德隆崩溃的重要原因之一，那就是唐万新要去深刻反省的了。到底是个人感情因素的影响还是自信德隆不会出问题，我们都没有和唐万新去认真讨论。只好等待他有机会去诉说他的心声吧。但我相信，德隆的崩溃或者这么快地崩溃，甚至发生危机后不能力挽狂澜，阻止将倾的大厦于倾倒，与唐万新半年时间不能百分之百投入工作是有关系的。到底这种关系在失败原因成分中占多大的比例很难去分析。
2003年10月30日，在大厦五楼的501会议室召开了友联执委扩大会议。这样的会在2002年是每周必开的。即使在5月份之前也开得很勤。自唐万新母亲去世后，半年内几乎就没开过这样的会。
这次会议看来是唐万新经过精心准备、精心思考，调整了这半年不作为状态后，开始重新全面复苏的会议。
作为已经看出危机苗头的德隆系高级管理人员来讲，我深知这次会议的分量。
其一，近半年的工作很不顺利，很艰难，但这种艰难主要在于没有坚强的领导核心在指挥一场刚刚打响的战争。而唐万新的回归，说明战争领导人回到指挥岗位上了。彷徨的心里，终于像吃了一枚定心丸一样安静。
其二，部分工资停发。唐万川的融资动员，客户经理理财压力的增大，使内部传言悄然而起。虽然我们在员工面前、客户面前依然是若无其事，但我们要看到唐万新给我们在方向与方法上的答案，面对这些问题，唐万新将作何安排。
唐万新进入会议室时，我们已发现他的状态好了许多。他用他冷幽默式的微笑轻描淡写地说：哎，这半年和大家都疏远了，一桩又一桩的事情搞得忙于应付。总算都过去了，一切又重新开始。
今天的会三个内容：
1.传达关于友联的决议；
2.讨论这一年友联模式磨合的内容、困难；
3.安排剩下的工作和明年的计划。
会议先由横跨德隆和友联两大平台的行政部总经理沈巍传达董事会内容。
沈巍是一个极其能干的女人，她把整个德隆大厦的吃喝拉撒管理得井井有条。在整个德隆系男权强盛的领导层里，她是少有而难得的女性。而她身上独具的女人的坚忍、耐力更是在德隆崩溃后的救助与收拾残局方面发挥得淋漓尽致。
德隆于10月18日、19日开了董事会，董事会对若干重大工作作出了决议，内容如下：
1.将德隆董事局进行专业化改革。在董事会下，设立三个专业委员会，代表董事局进行专业化管理。
2.在董事会下，设立三大执行委员会。
第一个是德隆国际战略投资有限公司执委会。职责是牵头制定德隆战略，领导执行战略，监控运营，负责操作战略退出。
第二个是友联执委会。友联执委会是友联运营公司的决策机构，最终会成为利润中心。友联旗下的机构暂时是独立运作的主体，未来是友联的部门，是执行机构而不是利润中心。
第三个是新成立的基金执委。负责联系、组织、筹集海外基金，重点是北美、欧洲、香港。前两个执委成员没有变化，基金执委会由向宏、黄平、朱家刚、邵治组成。
对三个执委的工作方案，要求在11月底全部完成。
沈巍传达完后，唐万新作了说明：德隆产业的执委以投资收益为考核指标，承担投资收益的责任。友联需要像过去德隆产业一样，进行强磨合。当年德隆产业建立战略管理体系时，开了二百多个会。明年友联的磨合要开365个会。原因是德隆是战略投资，容易磨合好，友联是运营公司，一个一个环节都要靠开会来磨合。
私幕股权基金是今后市场趋势，会有越来越多的基金进入。这些基金都是投资中短期的，两年就要退出。我们设立基金没有优势，要靠树立新的团队和个人品牌。这些基金要帮助老三股的退出。先搞好老三股的产权界定，然后寻求基金退出。
