首先是目标客户。经过两年的工作，我们的目标客户就可以从理论客户变成已开发客户建立客户数据库。第一个环节就可以把每一个客户分解到每一个客户经理头上。划分完成后，必须集中对客户经理进行深入培训，如何拜访客户、如何发现与创造需求、如何把需求明确表达出来。然后，建立客户经理考核体系。客户经理拜访客户的日报、周报、月报、季报，开发的成功率、开发成本、交易次数、交易成功率、交易价值*创造等等。客户经理和客户的关系节点如何组织，如何提高效率；然后是客户部流程的标准化、客户与产品部的衔接。产品交易过程中不断修改、不断细化、不断开发新产品和衍生产品。检验产品在交易过程中的适用性；产品部与每个团队之间的流程节点衔接；产品部和客户部的流程衔接；友联所有职能部门，从客户部到产品部、法律部、财务部、战略部、投资部、人力资源部、行政部、行业研究中心、友联总部和各金融机构等等。如此纷繁复杂的横向与纵向关系，各个主流程、子流程的顺畅，这在中国，肯定是从未有过的。中国金融服务水平什么时候能够用这样的方式来完成，那就实在值得庆幸了。所以，如果2004年真要按这样的方式来强行磨合，我们每天看到的唐万新肯定是手拿皮鞭、怒目圆瞪的样子。我也相信包括我在内，一定会累得筋疲力尽、惨不忍睹。但是，一旦成功地、完整地磨合两年，德隆的全部委托理财可能全部转换成了另外的方式，德隆的所有客户经理也全部完成了从单一委托理财销售向综合金融产品销售的转型。德隆的所有系统性风险不仅能全部化解，而且再碰上2006年、2007年的大牛市，德隆就真的会成为一个由小而大，完全从市场中生长出来的、年营业额超过千亿的民营企业。
唐万新、沈巍讲完后，大家开始讨论。各自的观点是不一致的。有的热烈，有的冷静。热烈的不一定都持支持的态度，冷静的不一定都是反对的观点。
支持者认为，既然友联走了这条路，就要义无反顾地走下去，千万不要轻易改变战略。
其实在友联内部，不同意见的阵容比较清晰。执委会都是由德隆的创始人组成的，他们倾向于保守。对唐万新的观点，虽然不是公然反对，但组织领导上，明显动力不足。在操作方面，几乎全是友联后进来的新人，他们没有德隆的历史负担，在德隆内部又没有自己的自留地，而且搞金融的人不太搞派系，个人的自主性、自立性较强。所以，他们对唐万新的领导，是绝对全面执行。这部分人几乎没有一个持保留意见的，只是从全局或各自部门的角度出发，提了一些操作新意见。
客户总部陈纪就认为，不能完全依靠客户经理。客户管理总部要建立直管的营销队伍，跨越客户经理直接营销。从部门的角度来看，陈纪是对的。因为已有的三百多个客户经理是德隆系的一支执行力超强的野战军，而他们平时又分散作战，又不坐班，原有的业务模式已经定型，收入又很高。对陈纪这样的经过华尔街训练的海归来讲，要领导这支队伍太难了。所以，他不愿去改造这支队伍而要组建新队伍。另外，陈纪还提出，以客户为中心的战略也不宜改变。陈纪的这个观点是冲着我来的。中国的资本市场*成立时间短，资本市场的金融服务机构受各种制约产品十分有限。在这样的背景下，金融机构又是分业经营、分业监管，所以，在金融服务上只能以我为主，不能以客户为中心。总体来讲，中国的金融机构服务的立足点还主要在存贷这一大宗的标准化程度较高的产品里。我有什么，才能卖什么，而达不到客户需要什么我卖什么的以客户为中心的水平。这个观点是对的，但陈纪要说的不是这个意思，而是相对于产品经理和产品部来说，客户经理和客户部是中心，希望友联的资源向他们倾斜。
友联的核心成员中也有持比较鲜明的反对观点的。他们认为：对友联的战略，定位并不清晰，思想也并未完全统一，现有管理水平达不到盈利要求。如果一步到位，会适得其反，不能过早迈出这一步。
