对大家不同观点、不同立场的意见，唐万新几乎是敢于决策的。不同意见他会容忍，但不会妥协。他在总结讲话的时候，再一次强调了他的决心。
他严肃地说：大家对友联的运作提出了很多意见，听起来只有两个字：混乱。每个地方都是混乱的。需求上不来，上来了又反馈不下去，进入交易的又执行不了。友联的关键在两个地方：第一是人。经过一段时间的运行后，要重新评估人力。产品经理、客户经理综合素质低下，很多人达不到混业要求。要多下功夫在人的身上。第二，现在给友联定位、下结论还早。国家都还没定位呢！中国的分业分到何时，什么时候混业、用什么方式混业都不知道，我们怎么能够定位呢？友联作为利润中心是坚定不移的，但是操作是有阶段性的。国家将来允许我们做什么模式我们就定什么位。你现在定了位，将来跟国家的不一样不是白定了？所以，整个友联体系，全部有问题，必须做更多的家庭作业，必须强行磨合。
唐万新对友联的运行表达了强烈不满，但他并没有责怪谁。因为他深知，他自己不在位指挥。一个没有灵魂的军队，怎么可能是一支好军队？
在作了全面概括后，唐万新又分别针对各部门的情况作了安排。通常，他的第一个安排部门都是产品总部，有时又是客户部。因为这两个部门，一个是销售，一个是生产，能否成功，直接结果全在这里。德隆内部许多人都有意见，说王世渝和陈纪是唐万新在德隆金融的哼哈二将。甚至这种情绪还传递到了德隆高层。有一次唐万川也为此生气了，在友联执委会上就感性地说：好像整个友联都是王世渝和陈纪的友联，所有人都要围着他们二人转。
唐万新对产品部的安排是：
第一，在新的年度计划里，要对全部现有产品经理评估好，不行的坚决不能要。
第二，2004年的重点产品是什么？明年资本市场的热点是什么？机会是什么？根据这些机会和热点，产品部的新产品是什么？每一个新产品都要规划好，要经过批准程序。
唐万新讲的这个意思是友联模式的一个重点内容。就是每个年度末在制定第二年计划时，必须有产品计划。上一年的产品通过一年的交易要进行回顾、总结，交易不好的要淘汰。下一年，根据行业研究报告和市场动向，可能有什么需求成为市场热点，根据这个热点，我们将开发新产品，组建新团队。例如：根据2003年的房地产宏观调控的启动，房地产市场的金融机会大量出现，我专门设计了房地产金融这个产品，组织了房地产金融部。这种预见非常准确，到了2005年、2006年中国就出现了房地产金融热。房地产投行业务兴起，大量海外地产基金渴望进入中国收购不动产。其实，我们都是抢占了先机的。
第三，在实际操作中，产品部继续坚持直接营销。
这也是我一直坚持的路线，这一路线得到了唐万新的肯定。
第四，产品部的融资平台可以建立。
这个就是指我的建立融资部的申请。我当时曾想，我们通过委托理财融来的资金既可以直接投资于我们的金融产品中的交易环节，提高盈利能力，同时，这些资金闲置时，还可解德隆资金链紧张的燃眉之急。但后一个目的没想到在唐万新那里被他严厉喝止。他说你千万不要把这个钱跟他们那个无底洞混在一起，你进去就出不来了。这让我对唐万新非常诧异。他不仅有效地保护了我，让我最终没有去尝试牢狱的滋味，但其实也看得出来他已经对维系德隆生存的资金链不抱希望。唐万新让我诧异的除了这件事外，还有另外一件事让我难以忘记。
我刚到德恒证券不久，一位北京朋友专程来上海找我，说是炒股票坐庄做成了股东，投入几个亿，大部分是融资来的。如果不解套将全军覆没。手上握有很好的重组题材，希望德隆参与，共同坐庄，既为他解套，也给德隆一个交易机会。因为当时整个资本市场都把德隆当成了庄家。于是，我介绍这个朋友和张亚光认识。张亚光告诉我，德隆早就不坐庄了，我们没必要见面。但看在我的面子上，张亚光还是见了，并且还给唐万新汇报了。唐万新当即很反感，坚决反对见面。这件事让我对唐万新改变了看法，与媒体的报道、郎咸平的评论相去甚远。
