第五，将产品总部旗下的传统产品放到战略部去管，产品部只做创新的、价值大的产品。
第六，允许机构建设自己的投行队伍，作为过渡状态。
这个安排看出来唐万新是能够妥协，能够退让的。当时推行友联混业模式，还有一个阻力来自于机构。不论是信托、金融租赁还是银行、证券，这些机构的负责人也很为难。因为事实上，他们所面临的是双重管理。既是分业，又是混业。作为独立的金融机构，他们要接受银监会和证监会*或保监会**的监管；作为独立法人，他们都希望大权独揽，独立运作，开疆拓土。但令他们难受的是，股权上，他们听从德隆系统一指挥，运作上，还是“地下混业”模式。因而，他们一直有很大的抵触情绪。唐万新此时作为一种退让，逐渐过渡，也看到了唐万新用心良苦，善于妥协，能平衡全局的战略性格。当时，我们心里有些接受不了。但现在想来，唐万新还是正确的。
第七，集中办公的细则尽快定出来，再上办公会。
所谓的集中办公是指当时由我管理的产品团队办公分散在陆家嘴核心圈的若干个办公楼里。人在机构，又不归机构管，虽然归产品总部管理，但人员又不在德隆大厦，这也是一个很难协调的事。不同机构执行不同的工资制度，不同的工作待遇，经济状况也参差不齐，这也是“地下混业”体制造成的。
唐万新给我做出安排后，又分别对其他部门做出安排，要求战略部2004年至少安排两个零售金融产品落地。
讲到最后，他仍然没有忘记再次强调：明年元旦开始，每天一个会。
这次会议后，我们全面进入了2004年的准备工作。我于11月初到北京，启动和首创集团的全面合作谈判。
2003年9月份，我曾应邀参加由北京天则经济研究所主办的企业国际并购峰会，以德隆集团副总裁的名义作了一次演讲。我的演讲题目是《利用战略并购，促进行业整合》。我的演讲获得了与会者的极大欢迎。我走下主席台后，被一大群人围住，纷纷和我交换名片，许多人把我当明星一样地要求我在他们的笔记本上签名留念，赞美的声音不绝于耳。有人说：德隆一定要坚持住，顶住压力；有人说：讲得也好，做得也好！其实演讲的内容反而是我在德隆系没干的事，核心是介绍战略并购的原理以及意义、价值之类的东西，分析战略并购*的整合要素，比较并购整合前后的变化。而我在友联做的所有工作，一个字也不能讲。
在围上来的人群中，有一位四十多岁的中年人一直跟着我走到嘉里中心会场外面。他递给我的名片是首创集团的。他告诉我，首创一直对德隆很感兴趣，希望安排时间对德隆进行考察、学习，并同时探讨合作机会。
首创是国内响当当的大型国有企业，其总经理刘晓光是叱咤风云的著名企业家。首创主动提出和德隆讨论合作我当然是非常欢迎的，我相信唐万新也非常愿意。
作为大型国有企业，首创是一种另类。它既不是传统国企改制发展壮大的，又不是国家的垄断行业企业，而是从大约2000万的资产开始，用体制内的手段和市场化的方法发展到数百亿资产的。早在1996年，我们在北京创办万盟投资管理有限公司的时候，首创在我心里就耳熟能详了。因为当时首创的企业介绍上写着：首创的主营业务是投资银行。虽然这种说法不一定准确，但国内的大型国企，能够旗帜鲜明打出做投资银行的，仅此一家。当时，刘晓光又请去了有中国财经传媒第一记者美称的胡舒立主编《资本市场》杂志，定价为当时杂志的最贵，32元人民币。胡舒立的一系列大部头封面重磅炸弹一样的文字，让《资本市场》杂志成了我每期必买的杂志。当时的几篇文章《吹暗红光》、《君安震荡》以及写百富勤倒塌的内容，让我记忆犹新。我的几篇文章也登载过，万盟的业绩也常常被关注、报道。那个时候我就对首创钦佩有加，对刘晓光也是十分欣赏。只可惜一直都没有机会相见相识。
回到上海，没几天，首创集团发展战略部的总经理就带队来了上海。我也第一次向他介绍了不为外界所知的友联模式。首创一行考察了德隆、友联和行业研究机构中企东方资产管理有限公司。他们非常感慨，也非常吃惊地告诉我：德隆的实际情况和外界的传言差距太大了。德隆是一个非常了不起、非常优秀的公司。首创是名声在外，和德隆相比，有很多东西值得学习。相信刘晓光一定会非常感兴趣，德隆和首创一定有非常大的合作空间。
