我把首创的情况向唐万新汇报后，唐万新并没有表现出浓厚的兴趣。也可能他从来就是很谨慎地对待与国有企业的合作。
我们经过一番互动性沟通后，首创提出，邀请我去北京，讨论合作内容和方法。
对友联来讲，我首先是将首创作为一个重要的金融服务客户来对待的。一方面首创多年来倡导将投资银行作为主营业务，对资本市场有一定的理解，另一方面，首创自己也投资了金融机构，容易合作，第三，可以利用友联与首创合作产生示范效应，开启更多的大型国有企业的合作通道，为友联创造良好的市场形象。
11月17日，我带了薛明、李祥生两位重要的具有国际金融背景的骨干到了北京，在静安中心首创会议室与刘晓光总经理见面会谈。
军人出身的刘晓光浑身上下散发出果敢、干练、充满激情的军人气质。只需几分钟，你就可以懂得为什么刘晓光能在短短数年之内，把首创集团搞得这么大。虽然和北京市的综合资源有关，和他的市经委副主任的职务背景有关，但是如果没有他的聪明、智慧、勤奋，魄力，也不会有今天的首创。但令人奇怪而不得其解的是：他这样的直率、坦诚的性格在体制内是很容易产生冲突的，甚至是很难生存的。他不仅生存了，还发展了，而且还发展得很另类。中国国有企业用这样的手法做事的实属罕见，只有中国华源、三九集团等可与之匹敌。然而不巧的是，刘晓光终于也没在体制内成为长盛不衰的领导人。因为涉及北京市领导人，他也受到了牵连；中国华源、三九集团这些比较异类的国有企业也相继成为重组目标。
对于合作，刘晓光是做好了准备的，不是简简单单的业务交流。一上来，他就以高屋建瓴的姿态回顾了中国自改革开放以来民营经济的发展历史。从共产党放开一些领域让私人业主从事经营到私营企业发展、到国有经济如何从全面垄断到经济总量中国有比重逐渐下降，非公有比重逐渐上升，民营资本越来越成为中国经济舞台上的重要角色，他也认为这是一种不可阻挡的潮流。虽然民营经济的发展还存在各种各样的困难，但他们一定代表着中国经济的发展方向，代表着中国经济的未来。
刘晓光一上来从历史和战略角度来认识民营企业已经让我听出他的用意，他是在为首创与德隆建立一种合作关系进行基础性铺垫。我暗暗对他的真诚态度表示钦佩。不出所料，他讲完这些后，开始介绍首创的发展历史。他认为首创虽然是国有企业，有很多的约束和框框，但是在运营上，首创大胆与各类资本合作，建立了灵活多样的市场机制，适应了体制内和体制外的游戏规则。他讲到，首创的战略是“532”战略，也就是50%进行基础投资，因为首创有民营企业不可比拟的融资通道，用大规模的融资从事资金需求大、竞争不充分、风险小、现金流稳定的业务，既满足了政府对首创的要求，也让首创打下良性的基础。30%资本投入房地产，这是首创地处北京、背靠政府的优势。首创有很强的获得土地的能力，有很强的从事房地产开发的能力，也有很大的土地储备。首创这些年的快速增长主要是靠房地产的积累。另外20%的业务是金融。金融是首创一直很重视的领域，但是投入不大，步子不快，主要还是人才制约。首创这种体制可以找到其他方面的人才，但是难以找到高水平的金融人才。这样，金融就成了首创的弱项。所以，现在只能安排20%的比重。如果有条件，首创的金融比重可以随时提高。首创在金融上走出来了，才会有历史性突破。只有突破了体制和人才的瓶颈，首创才会有更大的抱负。
他讲到这里，我完全听出了他的用意，他没有将自己定位于友联的客户，让友联为他提供金融服务，而是希望和德隆建立更深层次的战略合作关系，用德隆这样一个在市场经济中摸爬滚打出来的民营体制和金融力量来实现他的历史性、战略性、体制性突破。我心中，无不一阵惊喜。我隐约感受到首创之行可能会超出我原有的与首创合作的预期。
他最后竟然连一点迂回的策略都没有，就直截了当地提出了与德隆合作的六条意见：
