第一，行业研究。
德隆有很强的行业研究能力，首创这一点做不到。他希望形成资源共享的行业研究合作模式，要我们拿一个意见出来。他说他很重视生意技术的研究，不喜欢做空泛的、意图不明确的研究。新经济时代产生出来很多商业机会，很多机会不是靠经验把握的，不是凭感觉获得的，必须通过对机会进行生意技术的研究才会清楚用什么方式赚钱。
第二，并购合作。
德隆成长的历史就是一部并购整合的历史。德隆已经形成优势。121文件*的出台就会出现大量的房地产并购机会。这方面，希望德隆提供重大的爆发性机会，首创愿意参与。
第三，基建领域。
城市燃气、机场建设、电厂投资、甚至核电方面的投资，首创已经进入了，尝到了甜头。首创有体制和平台、资金优势；德隆有执行、管理优势。
第四，人才问题。
德隆靠什么吸引了那么多人才，靠什么才能吸引顶尖人才，人才的控制方法有什么机制。这方面，首创要向德隆请教、探讨。
第五，金融方面。
他希望德隆多研究一下，首创的金融应当如何做，设计什么样的金融模型，走什么样的金融发展方向，首创的金融如何满足自身的金融服务需求。
第六，产权制度如何改革。
首创是国有的，但国有的不是固有的，国有是可以改造的。中央都提倡混合所有制了，首创也要走混合所有制的道路。首创的体制和德隆的体制可不可以创造出一种对接、合作的模式。
刘晓光酣畅淋漓地讲完后，我感到既惊喜又意外。这是我职业生涯中遇到的最不像国企领导人的企业家。和他的交往与我们和上海国资委的合作形成很大的反差。在上海要走十步才能达到的目的，在刘晓光这里只需一步就达到了。
我依然按我们的流程办事，快速向刘晓光演示了德隆和友联介绍的演示文稿，也回应了他提出的六点合作建议。但我肯定不能一一表态，我一定会把这么重要的工作留给唐万新去解决。我只是代表唐万新郑重邀请刘晓光到德隆访问，和唐万新一起讨论战略合作的具体内容。我也表示，回去后，会把刘晓光的意见转告给唐万新，并且制作一个与首创全面合作的建议书，作为下一次会谈的重要文件。
会议结束后，刘晓光没有像很多企业家一样，邀请我们去大吃大喝一顿，而是在楼下吃了便餐就去开会了。
回到上海，我立即将北京之行向唐万新进行了汇报。不知出于什么原因，唐万新并没有对刘晓光的积极姿态做出什么强烈的响应。
我唯一的感觉是，唐万新的内心有一种巨大的隐忧，这种隐忧已经给他形成了巨大的压力。在如此大的压力下，任何不能根本舒缓他的神经，不能根本缓解他的压力的东西，他是不会感兴趣的。
而我和唐万新毕竟站的角度、所处的氛围有天壤之别。我无法得知到底需要什么样的力量能够改变这一切。因为，我从内心的预感中得知，德隆已经危机临近了。此后在上海我所思考的关于和首创合作的内在动机，已经完全从为首创服务，将其成为客户的角度，转移到利用首创的国有体制和希望改制的机会以及他的规模，他的地产升值空间来与德隆进行深度重组，解除德隆危机上来。现在想来虽然有些天真，我们估计不到德隆到底有多大的问题，首创的分量是不是足够让德隆平安落地，让首创与德隆实现双赢。
不管结果如何，我都开始紧锣密鼓地筹备和首创的合作事宜。唐万新当然也欢迎首创，欢迎刘晓光到来。
我首先成立了与首创合作的筹备工作团队，组织专人根据刘晓光提出的六个方面的合作内容起草合作建议书和方案。同时组织各产品团队负责人，通报与首创合作意向，请各产品团针对首创提出需求和服务意向。
我们一方面准备文件，一方面不断与首创联系，邀请刘晓光到上海与唐万新见面沟通。至于他们之间有没有合作缘分，能够用什么方式进行合作，我们完全无法预测。我们的职责是，充分做好准备，为他们的见面创造条件。
12月中旬，刘晓光带着首创董事会全体成员20多人浩浩荡荡来到上海。
其实，我们已经知道，德隆内部的资金链已经绷紧了。唐万川多次和我们开会，动员我们利用各自的力量和资源去融资，甚至提出了“保卫德隆”这样异常严峻的话。
