融资的事情不归我管，他们就找了向宏。而对方与我直接对接合作的战略发展部徐总却悄悄告诉我，德隆很急迫地要找首创融资，他们很为难。我听到了这样的消息，就知道德隆已经真的病入膏肓了，和首创的合作就完全变味了。
我们心中弥漫的阴影像扩散的肺结核，让人有些急促而郁闷。我们开始在内心猜测，德隆会不会垮掉，德隆如果垮了将用什么方式垮，会是什么结果。那个时候，我不能把这种隐忧去跟任何人讲，既不能和内部人说，也不能和外面的人说，家里的人也不能说。我只有一个倾诉对象，那就是向宏。向宏作为一个相对游离的人同样不知内情，也需要从我这里了解德隆的实际情况。向宏在北京，我们平时很少见面。只有他偶尔来上海，我们才有机会在互相忙完了的半夜，小聚一会，讨论德隆的未来。我们都认为，德隆危机已经出现了，但危机有多深重我们不清楚，德隆能否走出来我们也难以预测。但我们都深信，德隆不会垮掉，因为太大了。这么大的企业如果垮掉了，那是难以想象的。中国有史以来还没有这么大的事情，那可是惊天大案。我们掰着手指一算，德隆拥有20来个金融机构，上百家企业，若干上市公司，上十万员工，涉及资产超过千亿。国家怎么能够让这样的企业倒掉呢？我回顾了中国过去二十多年所有出事的民营企业，从天津大邱庄到沈太福领导的长城电子，从牟其中到杨斌，从周正毅到仰融等等。所有出问题的民营企业的出事原因在德隆身上都找不到。唐万新都一个个避开了，我们实在找不出德隆倒掉的理由。因为我们所看到的这些问题，都是可以在经营中去解决的。
但内部的紧张感终于在外界被暴露出来：2003年12月3日某个小报刊登出了这样的消息：德隆系资金链可能断裂。
不管德隆用什么方式去掩饰自己的脆弱。但内部的很多疑虑被外部暴露出来后，紧张与恐慌在所有的德隆人心里，已经开始替代猜疑和彷徨。
这篇文章把德隆的危机揭示了出来。与其说大家一致把矛头对准这篇报道,使这篇报道导致了德隆生存环境的恶化，还不如说这仅仅是一根导火索而已。巨大能量的炸药其实随时都有爆炸的可能。不是被这根导火索引爆就是被另一个什么东西引爆。
大概从这篇文章开始，德隆开始注重对德隆的正面宣传，还设立了新闻发言人制度。在北京有了一个我从来也没见过一面的新闻发言人刘晓雨。
这些来自内部的细微变化仍然没有影响到我们的工作积极性。我们不断从德隆内部的ERP系统上看到许多德隆在产业方面的新消息。我们随时被这些消息鼓舞着。那段时间，市场上到处都充斥着德隆的消息。用外界一些朋友的话说，不知道德隆到底有多少钱，也不知德隆的钱从哪来的。什么都在买，就没听说卖什么。其实外界,包括媒体，甚至包括德隆内部，也有许多人没搞清楚是怎么回事，因为2003年以来，市场上大量的投资，收购信息都是来自友联的。友联的这些东西又全部是服务行为。完全不是自己在收购。但因为友联是秘密行动，做的事又不能去说，神出鬼没，弄得市场上总是似是而非，我们还完全没有办法去解释。在金融分业的时代。你要去给人家说你在搞金融混业，岂不是你在与金融市场制度和监管背道而驰吗？不是公然置国家的政策法律于不顾吗？
直到今天，所有关于德隆的报道、书稿中，都没有人把友联说清楚。因为德隆出事后，我们不愿多讲。时间过去了，几乎没有人去关心了，只能停留在对德隆的过去的认识之中。我写这本书的目的很重要的一点，就是想让大家看到中国第一个胎死腹中的金融混业平台是如何在短短的两年时间里，孕育，挣扎，死亡的。
我们在11月、12月2个月的时间里，由于加大力度展开全面营销工作，一批一批的企业成为友联的潜在合作伙伴。这个时候，我提出了一个非常行之有效的理论模式。这个模式的题目叫: 《从银企关系到金企关系》。我把这个模式制作成演示文稿，发给每个产品团队负责人，同时，也成为我开展客户营销的主要手段。从实际运作的效果来看，非常能说明问题。大大提高了我们的营销效率。
