金企关系主要是由两方面构成：一方面是金融服务体系，一方面是企业。到底如何建立高效率、高配置的金企关系呢？这绝不是我们采用了金融混业体制我们就能解决的金企关系。我认为，我们应当首先从金融的角度来认识，我们必须先选择好采用什么样的金融混业体制。国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌是一个金融混业模式的鼓吹者。他著有《金融控股公司研究》一书。建议中国采用金融控股公司的模式来走金融混业之路。从企业的角度来看，如果是一群中小型企业，金融混业平台也发挥不了作用，中国已经有一大批销售额几个亿、几十亿，甚至上百亿的企业成长起来。这些企业尤其需要金融混业的服务。
以目前中国而论，已经完全具备了金融混业经营的市场条件，但缺乏的是从事金融混业的高级专业人才。
我们提出金企关系理论模式之后，用这样一种理论模型对一些地区、一些大企业进行专业化营销，收到了很好的效果。所有客户都无不赞叹友联金融混业模式的先进性。市场开发能力迅速提高。当时我们都有一个基本判断。一般来讲，只要开发一个客户接触二三次。然后将客户请到德隆大厦来拜访，一旦出门，就其本上可以确立友联和这些客户的合作关系。成功率异常高。仅从这一点就说明，中国太需要真正的高水平金融服务。其实直到今天，这几乎就是一片空白，一片蓝色的汪洋。
除了上海国资委、首创集团、重庆商社集团、爱立信、沪宁高速、中国联通、河南新乡、江苏镇江、云南省、四川省等一些省市和大型企业外，重庆公交集团、重庆建设集团、重庆纺织控股、重庆机电控股、重庆长江轴承、青岛薛家岛的综合开发、成都青羊区的城市建设、张家口宣化啤酒、上海盛融、华神集团、中城联盟、云南建工集团、长江水运、深圳特发集团、重庆医药集团、昆明交大昆机、重庆协信集团等企业，渐渐进入视线，或者已经开始合作，或者进入深入开发阶段。
渐渐的临近年底，我们有意识放慢了开发速度。开始全面总结，同时，准备2004年的工作计划。
我组织产品总部和客户部以及战略部的人员，安排了对每个产品团队的走访，听取大家对2003年的总结、回馈和对2004年的展望。
但是，形势越来越不好。首先德隆内部加紧正面宣传，但内部经费控制也越来越紧。开展工作的难度越来越大。我不仅停了工资，甚至很多费用都是自己垫进去的。
在2003年12月24日圣诞之日，我起草了友联金融产品总部2003年总结和2004年工作计划提纲。题目是：《回顾过去，正视现实，面对未来》。我在开头写道:
“友联金融产品总部以及各金融产品团队,作为中国第一个具有探索性的,真正意义的金融混业平台,伴随着新世纪之初沉静的夜晚钟声,以极其复杂的心情,悄无声息地走完了他的创始元年。”这个开头是沉闷的、压抑的。我罗列了一系列数字，单纯从产品部和团队来看，我们全年收入在没有资金投入的情况下，收支达到平衡。但由于客观条件，友联整体上肯定是全面亏损的。原因很简单，不论是友联的内部条件和外部环境，都不可能盈利。但理论上计算，我们又绝对是盈利的。我们的杠杆收购团队，收购了某快速消费品企业，如果德隆不出事，这一个项目的利润就在一个亿以上。
在年度总结会上，唐万新抽了一点时间作了约十分钟的讲话。他的讲演是仓促的，低沉的。他揽去了全部责任。他把所有问题归结于总部出了问题，而这样的问题，已经超出德隆本身了。
当时，我们从银监会*内部得到消息。银监会发文在全国范围内了解德隆及所有与德隆相关企业的经济情况。我们还以为是政府要在德隆最困难的时候 支持一下德隆。谁知，调查完了以后采取的措施却是只收不贷。我们才知道，这是中国宏观经济调控政策的要求。德隆遇上了，复兴系遇上了，飞天系遇上了，鸿仪系遇上了，几乎所有大型民营企业都遭遇了宏观调控。2003年至2004年，中国一大批“系”被消灭。
