逃避总是暂时的。春节一过，我回到上海，我一边按部就班地安排了新一年的工作，一方面随时等候着唐万新的指令。上班后我去他办公室看他时，他一方面再次致歉，另一方面对杨丽萍的《云南印象》大加赞扬。他说如果把这个东西拿去上市都不用搞路演。只让投资者去看一场演出就够了。
讲到工作上的事，他的心思好像反而没有我沉重，他告诉我，他准备的东西快完了，等着开会，有新的安排。
2004年2月16日，终于召开了友联办公会。我们都等着这一天。等着一个有可能让我们建立信心的、令人振奋的全面工作计划。
这个会首先是总结。由投资管理部、客户管理总部、产品总部等部门，用最简洁的方式对2003年进行总结。
这个总结不是深刻的、严谨的。仿佛整个2003年都显得很不重要。每个部门的总结不超过十分钟。只能把经过一二两个月精心准备的关于2003年的总结，轻描淡写的用几组数据介绍了之。至于2004年的全面计划，竟一字不提。对我来说，我只能讲我们从客户总部接受了多少项目；我们自己开发了多少项目，执行了多少项目的交易，有多少收入，多少成本。我们的优势体现在哪些方面。
所有的总结都不重要是因为生存成了第一位的事情。现在总结，会后总结都无关紧要。以唐万新的聪明，他去年的整个工作虽然不在状态，但他仍然是了如指掌。显然，他的着力点已经不是友联的总结与发展了，重心发生了质的变化。这些变化以他简练的总结里，把所有人的责任由他全部独揽了，他一出口就说：“关于去年，我也不希望大家过多总结了。第一是核心出了问题；第二就是金融无人管理。”因为他是金融板块，整个友联的总头目，他全年都不在状态，整个友联怎么可能好呢？整个全年我们就像是一群没有放牧人的羊群。
他不愿去总结也说明2003年对他来说是一个极其不愿去面对、去回望的一年。他恨不得把这一年从他的记忆里全部抹去。于是他既不让别人更多的总结，他自己也两句话后将话题转到了2004年。
他说，元旦期间，在海南召开了董事会。这次董事会分析了目前德隆面临的危机、讨论了处理危机，走出困境的方法。
他提出了他的全年战略。
第一，今年8月份前储备60亿。这些钱不是融来的，是通过战线收缩，出售，变现资产来的；
第二，激活老三股，解决政策问题；
第三，采用合资，引进股东；
第四，完成一间大型银行的并购，合并友联；
第五，压低证券投资；
对这五条战略，当时在会上我听起来是有些悲壮的，感觉到唐万新的锐气不在了。不是让我们在总结去年的基础上，2004年大干一场了。和2002年初、2003年初的豪言壮志相去甚远。令人振奋的东西没有出现，倒是感到现实有些严峻。
但今天来看，唐万新的战略是完全正确的，是经过深思熟虑而产生的；是有力度，有气魄，又非常现实的。如果这样一个战略能够在2004年的得以实现。德隆不仅能全面走出困境，排除危机，而且将十分健康，又十分强大。如果按今天中国资本市场的形势来倒推，唐万新若此战略成功，德隆的规模和利润，堪称恐怖。
现在回过头逐条解读他的五点战略，别有一番滋味：
第一，关于60亿现金储备。
2004年初，遭遇宏观调控的德隆，最大的压力来自于现金流。这种压力与2001年相似。当时，唐万新采用了“以毒攻毒”的方式，用更为隐蔽的，扩大委托理财的方式来缓解现金流的压力。而2001年这一招，到了2004年不可能再用了。因为这个时候，德隆系的所有现金流入都遭遇梗阻。贷款贷不了，上市公司配股增发，发行债券都不可能。委托理财几乎是遭遇围追堵截。新进来的钱能把到期支付的解决就不错了。而所有流出的压力，到2004年更为严重。所以，唐万新的第一招只有采取出售资产，收缩战线，调整财务配置，盘活存量资产。
当时，德隆可以出售的资产不少，且质地优良。金融资产是不能卖的。因为都和委托理财牵连；老三股等上市公司是卖不掉的。市场上没有一个投资者敢买德隆的上市公司。国企不愿碰民企，而民营企业又实力不够。真正可以变现的，只有归总裁助理董潘领导的德隆投资部旗下的资产。就是德隆处于投资培育期的资产。这部分资产我和董潘进行过专题交流。我召集了产品团队的主要负责人，董潘也召集了投资部的主要人员。共同讨论过这部分资产的出售专题会议。
