这部分资产大约有80来亿左右的销售额。包括深圳的明思克航空母舰；北京JJ迪思科广场；北京国武体育公司；新疆的乳业；德隆农村超市；德隆种业；新疆罗布泊钾盐；新疆德隆；新疆屯河集团等旗下一批资产。
因为在制定这个战略的时候，唐万新并不认为德隆会崩溃。所以他一方面制定了这样的战略，但在执行上仍然有所保留。而我们单从战略的角度来看，这个战略无疑是非常明智的。如果能在这几个月之内变现这些资产，获得60亿左右的资金，德隆全盘皆活。但问题是，非上市公司的资产处置没有三个月以上的时间，是不可能有现实意义的。你要联络买家，要尽职调查，要审计评估，要讨价还价，还要分期支付。按这样的流程下来，时间很紧迫。而往往卖家处于被动状态下出售资产是最不容易的。好资产你舍不得卖，会放到后面；不良资产又难以卖出去。而且持续不断的大熊市又是非常不适宜出售资产的。当时只有很少的境外PE（私幕股权基金）在国内做这类资产的投资。这些机构低价买进的一些资产后来都挣了大钱。德隆这些资产要放在今天，轻而易举就可以出售。
第二项战略更为重要，盘活老三股。
德隆崩溃的实质性开始，就是老三股的跌停。老三股指新疆屯河、沈阳合金和湘火炬。德隆实际控制的上市公司除以上三个之外，还有天山水泥、中燕股份、重庆实业。六家公司为什么要盘活老三股呢？主要原因是老三股是德隆资金链的神经中枢。德隆的资金链是通过金融机构以委托理财的方式（资产管理）向客户融资，成本有高有低。平均成本10%～12%（年）。融资进来的资金用于集中投资“老三股”，德隆通过战略管理，提升老股的盈利能力。支持老三股的业绩，维护老三股的股票，从而使机构投资人、金融机构、产业整合者都能获得利益。但这一模式的成功必须有两个前提：第一，市场必须完全是市场化的市场；第二，不能遇到股市灾难。
德隆的老三股，在2001年股市大跌之时，用几十亿资金投资老三股股票，造成对老三股的集中持股后，客户的几十亿资金就因为股市大跌而套牢。但这些钱是要偿还的。股市一好，本息都可以支付。但股市不好，这些资本是出不来的。因而，如果有一种方案能够既支付老三股的股价，又能让高位持股的委托理财资金退出回来，德隆的资金链也不会断裂。
但是，谁会成为买家呢？国内的所有投资者都不可能接盘，只有寻求海外投资者，实在不行还可以用战略退出的方式，将三家上市公司卖掉。
第三招是引进战略性股东，这个层面的工作表明唐万新更为开放的心态。
我多次听他讲过关于德隆股权的整体性考虑。德隆产业上的战略投资，到了整合完成后是要全部退出的；金融机构虽有二十多个，但他也会每个类型保留一个，其余的他都会卖掉，即使不卖的，他只会拥有控股权不会全部持有。他在收购这些金融机构时。几乎都要谋求100%的股权，提升价值后，再卖50%，在把收购金融机构的投资全部收回的同时，还继续对该机构有控制权。到了这个时候，为了挽救德隆，他已不惜要通过引入战略股东来保证平安。
第四个方面的策略是，完成银行的并购，合并友联。唐万新的目标是寻求民生银行、广东发展银行、深圳发展银行、华夏银行、兴业银行这样的股份制全国性商业银行*。目的是通过购并这样的银行让友联金融混业平台安全落地。同时，已经打造了两年的金融混业平台运作模式可以立即浮出水面，成为中国最先进的金融混业机构。另外，立即建成了以银行为核心的银行混业模式，德隆的金融帝国梦想也将就此完成。这项工作本来可以成为拯救德隆的最后法宝。也是在2003年唐万新做了这样的安排，实际工作推进得极其隐蔽，谁都不知道。此时唐万新讲这番话时，我们已经知道他心里有数了。将友联合并进某全国性商业银行，既解决了整个德隆的平安落地，又搭建了中国第一个以银行为核心的金融混业平台，对这间银行的股东和 银行本身也非常有利。同时，德隆也仅仅是这个巨大平台的股东而已，也不会遭到政府和监管机构的反对。这件事情为什么没有成功，也成为德隆事件一个无人知晓的最大悬念。
