最后一项是压低证券投资。降低证券投资将会起到两个方面的作用：一是降低委托理财的比重，另一作用是从集中持股里走出来。两个作用其实也就是德隆最后的罪名所在。一个是因为委托理财而造成的非法吸收公众存款，一个是集中持股导致的操纵股市。
以上五条措施力度是相当大的，也是相当有气魄的。五条措施之间又符合逻辑的关联，非常缜密。
从2月到8月，用6个月时间变现60亿是有可能的，有了60亿后的全部举措就有了执行的保障；盘活老三股，化解市场和社会对“德隆系”庄家的疑虑，可以彻底改善德隆的市场形象；公司治理结构，企业战略的调整步伐；完成银行合并，实现德隆由实业型向服务型的转变。整个五项措施，简洁明晰，直入本质。也就是说，早在2月份，德隆已经对自己的危机有了深刻的认识，制定了摆脱危机、重塑形象的战略性措施。
首先是改组，分管友联的最高决策机构还是友联执委。但是进行了重新的分工。唐万新全面负责；张亚光为友联的常务副总裁；唐万川为执行总裁，分管资金、行业研究；李强主要分管产品和客户，赵戈飞分管考核、协调、综合；李强兼管人力资源。
其次是将风险*管理、战略管理、审计部门合并，成立综合部，人员适当调整，继续保留各自职能；客户部职能保留，重点是考核各金融机构，完善与维护CRM系统，成为集团客户部；产品总部统一集中，进行公司化运营，成为友联的利润来源之一，团队设立，采取自愿的原则，愿意加入友联的，到友联集中；愿意回机构的，由机构负责，产品部不再对机构行使职能，机构自主经营。
唐万新还告诉大家，准备成立德联投资平台，作为集中投资的机构，采用项目责任制，强化投资，由王宏负责，成员包括王志松、郑荣新、汪裴忠，原友联投资部并入。产品部年回报率超过30%的投资项目与德联直接对接；30%以下的项目，与李强对接；客户部、产品部执行的流转程序，由唐万新负责；产品部尽量集中，不管各金融机构的常规业务，只管战略业务；王海秦、李向春负责银行的并购。最后，唐万新要求2月20前拿出工作计划，作完这些安排后，他强调了一句，以上这些安排中60%的权重是处理危机；20%是为了经营；20%是调整人力资源。
唐万新在会上提出：机构精减，降低成本，提高效率是本次调整的重心，产品部是盈利中心，非常重要，更要注重实战，集中优秀人才。
会议结束后，唐万新专门找到行研、客户、产品这三个部门的负责人，召开了一个协调会。要求我们从下周开始，每周一开一次协调会，周末汇总。
整个安排给人的感觉是：头重脚轻。在雄心勃勃的重组计划里，透出许多的无奈。战略是对的，是有力度的，让人有信心的。但执行上，看不出有什么过人之处的安排。很显然，这种头重脚轻的安排都是迫于经营压力——用于重组的成本不知道从哪里来。友联的费用没有，就意味着介于友联和机构之间的专业团队肯定都选择回机构而不会选择到友联集中的，产品总部的经营成本不落实，也会让产品总部作为利润中心的职能完全落空。
这个调整的结果，实际上是让友联经过两年的艰辛搭建起来的混业平台，不得不化为空想，名存实亡。友联，乃至德隆的整体性混乱，崩溃，至此形成。
