这次调整，不但没有激发斗志，反而成了溃败之始。
德隆内部的关系是错综复杂的，私下的议论多了起来。背后的说法是：唐万新的金融新政玩不下去了，得不到身边一大群人的支持。只有向老德隆人退让，回到原来状态。很快，伊斯兰信托的团队被伊斯兰信托的总裁给召回去了，派到宁夏去开展信托计划的设计与销售；德恒证券战略并购部进退两难，游离其间；金新信托的MBO团队也选择整体回归，在核定预算的情况下，独立运营；大江国投的团队业务开展不顺利，团队负责人辞职，我又派出人员去组建新的队伍；恒信证券的LBO团队，无法回到恒信证券总部，选择来德隆总部办公；但最大的问题还是运营。费用被控制了，工资发不出，连出差费用都被控制。我们一些必要的出差都只好自己垫钱。但由于得不到任何支持：费用支持，资源支持，投资支持，我们几乎变成了一个仅仅以盈利为目的的咨询机构。
我的内心开始因为这样一次调整变得复杂起来。我不知道接下来会是什么结果，整个德隆系，也并没有因为这样的调整而显得慌乱，大家骨子里相信唐万新会带领大家走出来，几乎没有人怀疑这一点，几乎没有人相信德隆会崩溃。而毕竟知道这些情况的只有金融系统。甚至只有金融系统内的少数人。德隆文化里的有些东西非常简单。人与人之间都在模仿唐万新与人的交往方式。不该说的坚决不说，不该打听的坚决不打听。虽然德隆友联同在一层楼，吃饭都在一起，整栋楼里又没有外面的非德隆系的机构。其实也没有哪个领导做什么保密规定。但相互之间的交谈自然都很少，谁也搞不清楚对方在干什么。
对我来讲，我不会有别的任何想法。只有坚定不移地履行一个责任人的工作职责。对外自然坚定不移地捍卫着的德隆的形象和名誉。
我开始组织团队转型。我也迅速全神贯注投入到以直接盈利为目的的项目中去，不再以领导者、管理者的姿态出现，而以专家的身份出现；直接去谈项目，拿项目，做文件，设计交易结构，谈合同，谈收入支付方式，并且在签了合同后，去执行项目交易。多年的市场磨练，早已炼出了一副全能的本领，我很快就将几个项目签下来，由于没有投资，只能签顾问合同，能收多少钱就收多少钱，靠这个收入来支付差旅费。
我翻开我的笔记本，仅在三月四日这一天，我就安排了19件事情，其中打勾的表明当日完成，数了一下，共有11项。全天19项工作，完成了11项。虽有几项未完成，但是可以见证我当时的工作强度。
我要组织团队，参与出售德隆非战略投资类资产，要迅速完成转型，进入新的业务状态；我要冲刺第一线，去开发项目，拿合同做交易。既是指挥员，又是一名战士，很有战争年代那种如临大敌，临危不惧，从容应对的风范。
饥荒的防守破坏了整体的秩序。王宏开始和王志松他们组建德联。我并不清楚德联的出笼背景，为什么出来德联？为什么不由唐万新亲自操刀？而由当时已经和唐万新有很大分歧的王宏负责？德联的功能到底是什么？德联在这项危机重组中为这项举措担当什么功能，实在不清楚。按照当时王宏发给我的德联方案，实际上是一个PE，也就是私募股权基金的方案。王宏、王志松、郑荣新等是德联的发起人，去募集私募基金，我的重点项目和他们对接，由他们负责接洽；李强、王宏也告诉我，产品部自己也可以设立基金，投资于产品团队找来的项目，可以将唐万新的名字放在首席基金经理的位置上，用唐万新的个人背景来加大私募基金成功设立的筹码。
其实，当时设立私募权基金的条件完全不具备，宏观调控下，市场流动性资金紧张；同时，虽然有很多优质项目，但是没有私募基金的相关法律作支援，以当时的市场经济水平，很难募集到资金；第三，当时也缺乏退出手段，股市没有全流通。但是，人在慌乱之中是盲目的，只能附和上面的安排了。
我一方面从容的应对着各种业务，另一方面又逐渐感觉到混乱局面越演越烈，特别是来自全国各地的营业部的紧张状态，让人心神不宁。重庆的客户经理傅世清告诉我，已经到了工作的极限。每天早上一醒来就是想：今天有多少钱要支付给哪一个客户，而这些钱有机会从哪一个客户手上能拿得到。客户经理几乎成了银行了。到了这样的状态，我知道，一定会有什么突发性事件发生，否则这种状态是极其不正常的，也极其不可能维系下去的。
