一个正常经营的企业以他的正常的负债形式，不管是以融资形式的债务还是交易来往形式的各种应付款。只要没有弄虚作假，违法违规，都可以称之为正常债务。即使出现破产或者各种原因导致的企业清算，都可以心平气和地进行债务重组和清偿。但德隆系的这类正常负债反而不多，最大的问题就是通过德隆系旗下若干金融机构产生的委托理财以及担保、互保形成的债务，这些债务涉及面广，既有法人，也有自然人；既有经营性、盈利性质的机构债权人，又有非经营性、非营利性的机构债权人，数量特别巨大，可称中国民营企业之最。这些债权债务的法律边界还不太清楚，已承诺保底收益而取得的融资，如果债还不上了，这就是大问题了。行为可能触犯法律，结果又无法清偿，这就是最严重的事态。债权人怎么可能心平气和与你协商债务重组呢？只有一个道理可讲：那就是你什么时候还钱。
这就是我最难以面对的。我还好，面对的都是大客户，钱多的反而会理性。最头疼的是小客户。小客户本来钱就不多，一旦损失了，那就是生存保障上的损失，关乎身家性命。我完全不知道我将会面对的是怎样的场景：劈头盖脸的辱骂，还是拳脚，还是围困，还是绑架，还是要挟，甚至要我以命偿债。但反过来想，所有债权人的目的都是希望安全地把钱拿回去，债务偿还毕竟还是企业和企业的行为，何况，我个人又没欠人家的钱，我相信，我只要是坦诚相对，为债权人着想，我有什么理由畏惧呢？何况，我们也是法制社会了，我们还有强大的国家呢！
我素来是小事胆小，大事胆大的人。一件小事我可能会坐卧不安，一件大事，我倒可以从容以对。
我很快制定了德隆董事局偿债小组工作思路。相关人员星期一就给我送来了2000万以上债权人名单，涉及全国十几家机构，近100亿的债务额度。我首先将债权人进行排序，我的排序原则是按规模排序，按自有资源排序，按重组的配合态度排序。
当时我和唐万新讨论的偿债方式是债务重组式的方式。用投资银行的技巧进行偿还。国际通行的债务重组首先是，对德隆资产进行估值，然后谈判偿债率和交易方式。我们思考的最理想的整个偿债模型也是这样的：先听债权人对偿债的要求，有多大的折扣空间；有多少时间约定；可不可以用资产偿还，是股票资产、土地资产，还是经营性资产。债权人有什么样的资源可以动员。而我们首先是要进行债务核对，给予法律确认。唐万新确定了欠债还钱、天经地义的原则后，同意以德隆国际战略投资有限公司的名义，将所有债务责任全部揽下来，承担责任就意味着债权人的债权没有悬空。正所谓冤有头债有主。尤其是债权人，虽然债权主体都是法人，但是往往和法人代表、具体经办人的职务、利益紧密相关，弄不好就会解职丢官甚至承担法律责任。
重组式偿债和清偿式偿债的方法是不一样的。德隆最后被华融托管后，采用了清算式偿债。也就是先进行债务登记，确认债权债务关系。由华融出售德隆资产，以出售变现的资金来进行清偿。这种偿还是静态的，被动的偿还。用这种方式来偿还，华融即使有天大的本事也不可能卖出正资产来，减值出售的结果清偿率一定很低。最后的结果全部是输家。而我们当时的思路是在经营状况正常的情况下进行重组式清偿。我们设计的流程是：
根据债权名单，联系客户经理，把每笔金额发生的背景、债权人状况、负责人、经办状况搞清楚，主动拜访客户，征求偿还意见，设计偿债方案，实施债务重组。我又将我的团队分成若干小组。每3个人一个小组，每个小组负责若干债权人，人均偿债额不低于1亿人民币。
我们内部采用激励式偿债机制。将工资、奖励与偿债效果挂钩，保证三个月的基本工资和费用。
结果，还没等我们做更多的准备，德隆董事局发出去的决议很快就到了证券营业部委托理财客户经理那里，根本不容我们登门拜访，一群又一群债权人就涌到德隆大厦。
这个时候的德隆大厦，在醒目的世纪大道尽头，每天都是所有路人和财经媒体讨论的对象。好在上海警方及时采取措施，对大厦和其中的工作人员进行保护，整个玻璃大厦只有一块玻璃被激愤的债权人砸碎。
