因为我是组长，债权人全部冲我而来，我一批又一批地接待，谈话，所有会议室都在进行债务重组谈判，走了一拨又一拨，各种态度：有善意的，有冷静的，有激动的，有蛮横的，有找我公关的，请我吃饭的，承诺要贿赂我的……酸甜苦辣，五味俱全。每天显得筋疲力尽。有的债权人干脆不走，天天到大厦里来，等着我的答复。我的谈判技巧在那些天突然提高了不少，加上我这人温和的个性，真诚的态度，开局效果还不错。我首先承认，德隆出了问题，德隆对债务进行确认，并出据偿债承诺；然后我告诉大家偿债思路。用资金和资本运营的技巧来偿还，也需要债权人的资源来偿还。
讨债和偿债是一个问题的两个方面，讨债有讨债的技巧，偿债有偿债的技巧。企业在正常经营的情况下，债权和债务的处理方法是不一样的。用最小的成本融资和最大限度地在资金运转的环节尽可能不用企业自己的资金是一门很高的财务配置学问。偿债也是这样。当企业发生了危机的时候，所有债权人想的只有一个目的：最快速地最小损失地拿钱回来。目的如此，但客观条件往往达不到。目的很快就会发生变化，只要能拿钱回来，能拿到多少就算多少，这种心理变化反而对偿债人有利。对偿债人来说，企业已经出了危机了，很可能已经资不抵债。我只有偿还能力大小的问题，能偿还多少就是多少。心理上的表现往往是破罐子破摔的心态，也就是民间常说的“要钱没有，要命一条”。按这样一些规律来运作，我们一点点的收到了比较好的效果。债权人对我们十分理解，也给予了很好的配合。甚至有一个债权人提出，为了尽快完成他的偿债回收，他们愿意拿出几千万，为我们解除一项资产的质押。这项资产的质押额大大低于实际价值。假设这项资产按市盈率出售变现可以值一亿人民币，但其净资产只有5000万，而质押金额只有3500万。也就是3500万的银行债务，我押了我们价值一个亿的资产。如果我们欠这家投资公司7000万元，这家公司就可以用3500万元帮我们卖掉银行贷款，我们将企业资产以资抵债，偿还他们7000万元。这样就实现了多赢的结果。德隆以较高的市值出售了资产，债权人得到了完整的偿还，并且动用了杠杆技术；银行又解除了质押，银行贷款也得到了清偿。如果按这样的秩序和逻辑运作下去，德隆既不会垮，债务也能清偿，债权人不会损失，国家也不会为此承担这么大的损失。而且，这是一个动态的、需要时间的操作。一旦坚持到了2006年，也就是仅仅两年时间，市场回暖，所有的问题就都迎刃而解了。
这种假设今天看来也没有任何意义。只有叹息和遗憾。因为一个完全市场化、法制化的市场经济制度的建立，还需要漫长的时间。当今的市场环境还容不得我们用理性的思考、高超的智慧来从容应对。但是我相信，德隆的重组绝对不止一个方式。我也希望读者能从德隆的重组中得到启发。如果今后遇到类似的事件，可以使我们变得聪明起来。
唐万新不可能来德隆大厦坐镇指挥负责危机重组。他并不担心债权人，我们可以让公安部门帮助维护我们的工作秩序。问题在于各地债权人为了讨回他们的债务，没有人会相信德隆有这个偿还能力。媒体的推波助澜，会让所有债权人都相信，德隆已经是巨大的资不抵债。股市蒸发亏上百亿的市值。若要讨回债来，只有抓住唐万新，以唐万新为人质就可以优先拿钱回来。所以，唐万新成天只能东躲西藏，又不能用手机。我们几乎每天要把工作进展当面向他汇报，每次汇报的地点都不一样。我每次都是有人通知我，在大厦楼下等着；过一会来一辆车，把我拉上，我什么也不问。然后有人把我带到某个楼里，门一开，一帮人就在里面听着唐万新部署。他们走了就轮到我。有时我还没走，下拨人就到了。
这样像做贼一样的拯救企业的方式在西方早就没有了，中国可能还会持续一段时间。中国证监会对上市公司大股东占用问题发起的“清偿风暴”持续了几年的时间，给债权人以极为宽松的环境和宽容的态度。再到实在是偿还不了了，才采用刑事拘留这些手段。我后来主导的“飞天系”的重组，财务恶化程度比德隆系严重得多，邱忠保都获得了超过一年多的充裕的时间。
