我正好在2006年代表光彩49集团主导了另一大型民营企业“飞天系”的重组。两年前后的角色对换，让我有了更深的感触。
“飞天系”是我所接触国内的所有企业中，恶性融资手段最为丰富的一个，而旗下几十家企业几乎没有一家处于良性经营状态。从2001年“飞天系”收购第一个上市公司到2006年全面崩盘。这样长时间的恶性债务累积，我们竟没有一个系统性机制对其进行干预和监管。重组过程中，不论是在西安、上海，还是在福建、浙江，我们所遇到的最难的问题就是：如果飞天是国有企业就好办了，它是民营企业，我们没有相关的职能部门来对接这件事情。
所以，国有企业和民营企业虽然同在一个蓝天下，两种体制之间在许多内外环境里的界限或者沟壑，太过于清晰，过于对立。
因而，与其说德隆的败因之一，是说他与政府太远，倒不如说我们各级政府应该在经济结构的不断变化中，定位好政府和民营企业的关系。一旦大型民营企业发生危机，我们是不是都应当采取抓人、关门、清算的方式？因为民营企业虽然在性质上性私，属于自然人拥有终极所有权，但作为一个企业，尤其是大型企业，所占用的资源是整个社会的资源，造成的损失是整个社会的损失。你即使把当事人枪毙一万次，即使我们相关部门都可以借此而负责，但损失是无法挽回的。在这一点上，仅有国资委是不够的，即使不能成立“民资委”或“民资部”，政府也应该考虑一个对应的机制。全国工商联显然解决不了这个问题。
第二，关于德隆的多元化问题
德隆涉及了工业、农业、金融、零售等等许多的产业。战线太长，摊子太大，是德隆失败的重要原因。这个质疑毫无疑问是正确的。在不到20年时间，发展到这样的规模，涉及到如此多的领域、行业，肯定是欲速不达。但问题是，不能因噎废食，不能因为多元化发展成为德隆失败的原因之一，我们就断然下结论：企业不能搞多元化，或者多元化不适合中国企业。更不能接受世界上成功的多元化企业只有GE的观点。企业的生存形式、发展模式是多种多样的。同样以中国而言，在德隆崩溃期备受质疑的另一个多元化民营企业“复星系”不是同样生存得很好吗？“复星系”在钢铁、医药、地产、金融、传媒等方面的投资，不是做得不错吗？所以，我认为多元化不是不能做。首先是力所能及，其次是多元化的经营方略。能够熟练地运用资本市场的技术，采用投资型、控股型方式而生存发展的企业，是完全可以成为多元化企业的。
德隆的多元化是有其特点的，和国内很多民营企业甚至国有企业的多元化是不一样的。
首先是德隆将自己定位于战略投资公司。既然是战略投资公司其特点是战略与投资。战略投资与财务投资是两回事，投资与经营也有很大区别。战略投资者是没有行业区分的，他通过一系列的行业研究，发现行业价值，然后投资于行业的龙头企业，以行业的龙头企业，在价值链上用战略并购的方式，成为行业领袖和整合者，创造整合效应，提升行业价值；当战略投资者退出的时候，他出售的不单纯是一个企业的股权，而是行业的市场份额与领导地位，这是企业、行业由诞生、发展，到成熟的客观规律。在许多媒体对德隆的批判中，错误地将产业整合理解为德隆是用钱去购买一个行业，通吃一个行业，这完全是对德隆的误解。
其次,战略投资与目前国内资本市场上大行其道的“美式”“私募股权基金（PE）”最大的区别就是：战略投资人对目标企业投资后，要进行一系列的战略管理来提升价值；而私募股权基金则完全是利用资本市场的价值差来投资、获利；德隆旗下的上市公司，若坚持到2006年、2007年进行战略退出，哪一个不卖出天价来？以湘火炬为例。以德隆控股后的发展速度，到2006年，税后利润超过10亿人民币是一点没有问题的，以今天的市盈率，即使40倍，也至少400亿的市值，出手四分之一的股份，也可以拿回来100亿人民币，怎么可能是卖给潍柴的十来个亿，还要把控股权卖掉呢？
