第三，对被投资企业，德隆不是采用换人的方式去控制，而是由母公司提供战略管理的方式，进行全面的并购整合，提升价值，强化管理。中粮集团收购新疆屯河后，全面接管时才发现，德隆在若干年前，就为新疆屯河制定了详细而科学的成本管理战略，让中粮集团也倍加赞叹。
第四，多元化必须有一个高度发达而成熟的资本市场。只有通过资本市场的资产价值之最大效应、资源优化配置效应、市场的融资功能、退出功能才能成功开展多元化经营。德隆倒在了中国资本市场股权分置改革之前，与资本市场的不成熟有相当的关系。
所以，德隆的多元化是一种用先进的产业理论与治理结构来建立的多元化。只不过一个体系庞大、科学完善的战略管理构架，尚须时日精雕细刻，才会达到炉火纯青的地步。德隆的战略投资、战略管理体系还在构造过程中，难免有许多不成熟，甚至急于求成的地方。
虽然这些年，因为德隆倒塌，许多多元化集团隐身起来了，生怕成为攻击目标，但事实上，许多综合性企业集团仍然没有真正掌握多元化投资、管理、运营的要领，还在不断地用简单的方式进行扩张，构筑其低水平的多元化集团梦想。
三、关于危机及企业重组与救助
德隆事件之后，我曾经写过一篇短文。题目是 《德隆重组没有赢家》，刊登在《中国商业评论》上。意思是德隆的重组有很多方案可以选择。可以说不论用什么方案，只要是积极、主动的方案都会好过德隆后来的结局。我没有任何指责政府、指责领导和参与重组的相关机构与个人的意思。关键在于中国市场经济转型期的特殊时代，我们缺乏危机企业的重组机制。不仅如此，我们还缺乏市场经济中应有的、深厚的产业文明与产业文化。我们身上原有的计划经济时期对民营企业、对私有经济、对个体工商业者的制度歧视依然根深蒂固地存在于我们的骨子里，成为一个挥之不去的潜规则。
当时，我在国内推动房地产投资信托基金（REITS)，向宏在北京组织几家民营企业与央企中国诚通集团创办国有民资共同参加的诚通国际。想参与中央及地方国有企业的结构性、战略性改制与重组。因为中国诚通要求合作的民营企业要有一定数量和质量，才有了通过中国光彩事业促进会组织民企成立“光彩49集团”来与诚通合资的动议。
我们当时认为光彩49的意义大于诚通国际的意义，我和向宏达成一致意见后才放弃了我的上海公司经营，来北京创办光彩49集团。创办的主要动机，就是希望光彩49 作为联合、组织非公非私的“公共平台”，成为被向宏称之为“建立政府和企业、国有与民营、政府和市场、国内市场与国际市场的战略中间层。”成为扶持中国民营企业的专业力量。救助危机企业的市场力量，参与国企改制重组的组织力量。一年时间里，我主导了“飞天系”的重组，主导过“友缘系”的重组，参与了“天发系”的重组。从“德隆系”的被重组地位到代表光彩49所处的重组地位，我深深感觉到了我们市场机制的严重缺陷。民营企业快速扩张—过度融资—资金断裂—公安抓人—企业清算的恶性循环还会重演，还会持续。中国民营企业谋求健康、安全发展，成为中国经济背景的使命依然遥远，道路坎坷。
四、唐万新其人
对于德隆系而言，成也唐万新，败也唐万新，这是不争的事实。很多人对唐万新做了很多的研究，把德隆的成功或失败都归结于唐万新。
作为投资银行家，我从业十几年来与许多企业家打过交道。每认识一个企业家，我都会认真观察、分析他的一切。包括年龄、知识、性格、性别、表情、语言、行为、举止、聪明程度、相貌等许多方面。当然，由于业务的局限，我和中国的大型国企尤其是大型国有金融机构的领导人打交道很少。总体来讲，我见过的无数企业家中在某一方面给我留下深刻印象的不少。但用综合得分来评价优秀企业家，我认为是凤毛麟角。投资银行是和企业家打交道的职业，研究企业家是投资银行家的本能。一个成功的企业家，身上一定有许多过人的优点，而这些优点是比普通人更多，更集中。企业家身上具备的综合素质我认为有以下几个方面：聪明，智慧，勤奋，有人格魅力，善于学习，善于表达，有领导指挥才能，记忆力强，性格坚忍而谦虚，心胸开阔，工作效率高，生活情趣丰富，计划性强。这样的表述近于完美，用此标准来衡量中国企业家，合格者太少。但可以这样说明，符合这些内容越多，越具备成为卓越的企业家的条件。许多企业家集中了许多优点，但往往个性鲜明的优秀企业家，在具备这些优点的同时，同样伴生着与这些优点像孪生兄弟一样的缺点，往往是这些性格的缺陷，真正毁了这些优秀企业家的一世英明。比如：聪明、睿智者经常与自负、急躁结伴，勤奋者经常与事必躬亲相随，注重细节与缺乏大气磅礴相关；富有人格魅力、协调能力强经常又缺乏原则性，缺乏决策的果断性；善于表达的人又经常夸夸其谈，言过其实，等等。
