核心问题是中小企业不能全面地认识并掌握企业发展的综合要素平衡。
企业是由若干要素构成的。中小企业生存要素比大型企业的生存要素简单得多。很多中小企业依靠一些关键要素获得了成功，就以为大型企业便是这些关键要素的简单递延。于是，迅速把规模做大。结果，销售收入上去了，资产规模扩大了，但问题也从各方面冒出来了。要么管理跟不上，要么资金链绷紧，要么战略出了问题。
德隆出问题是出在金融，不是因为他大。德隆在产业上的管理、战略和发展方式都是很先进的，是学习的榜样而不是要否定的典型。不能因为对德隆的一些片面认识而不敢去做大企业。而一个强大的国家，强大的经济体系，没有一批股权多元化的能跨国投资经营的，立足于竞争行业领袖地位的，跻身世界500强的大型企业，这个国家就不要说自主创新。否则，自主创新的财务基数完全支付不了自主创新的巨大需求。
十、关于跨境并购
中国企业已经拉开了跨境并购的序幕。不管是几年前中海油并购尤科思的功亏一篑，还是中国工商银行成功收购南非标准银行，中国大大小小的企业已经纷纷出手，跨境并购的交易额会在未来若干年内大幅度提升。
首先是资源行业的跨境并购。石油、天然气、铁矿石、基本金属等，都会有大规模的跨境并购的主战场。因为建筑在大量资源消耗基础之上的中国工业化，不能仅仅靠外国资源性企业作为供应商。不然，供应价格越来越贵会大大提高制造成本，导致通货膨胀。而收购资源型海外企业相对比较容易，企业管理难度不大。
其次是制造业的并购。这是中国最需要进行跨境并购但又比较难以操作的领域。制造业的并购要求并购主体规模较大，而我们国内规模较大的制造业很少有民营企业，国有企业海外并购的难度比民营企业大得多。南汽集团、上汽集团购买英国的罗浮汽车是跨境并购，但却是购买别人的破产企业，不是存续企业，称不上企业并购。国企的自身难题、民企规模受限让中国在制造业里的跨境并购中会有很多机会。同时，我们在跨境并购中的经验、知识、技能太差，又不遵守并购的游戏规则，这是很致命的。许多海外企业都愿意出售，但一听说要卖给中国，对方马上表示不愿意。
国际投资银行也不愿意帮助中国企业收购境外企业，主要原因是中国不愿按投资银行的规则办事，也不愿支付相应的成本。
因此，中国企业如何走出去，如何进行跨境并购既是一个迫在眉睫的问题，又是一项比较遥远的工作。德隆当年做了多起成功的跨境并购，它的成功经验、勇气和探索，都值得立志成为跨国企业的朋友们借鉴。
因为德隆，我觉得值得回忆、值得思考、值得借鉴、值得警示的东西太多了。相信多少年后，这些往事依然会是我们随时谈起的往事，耐人寻味的往事。
德隆，作为中国经济体制改革30年来一个不小的事件，也是中国经济体制改革的产物和缩影。中国的类似事件像流星一样，过去了很多。而过去的很容易仅仅成为往事，成为回忆。就像当年的马胜利、步鑫生、牟其中、仰融……而很少有将回忆和往事再又轮回至今的。史玉柱几乎成了一个著名的唯一。
德隆作为一个法人地位的物理形态已经消失了。几年过去，曾经的德隆人也作鸟兽散去，遍布于中国。几乎在每一个活跃的地方，也都能见到德隆人的身影。沉寂数年的德隆人，至今也充满了对德隆的惋惜、遗憾之情。
我们的政府，我们的司法部门以及社会各界，包括债权人对德隆的主要负责人依法进行了各种处理，唐万新等人也甘愿接受处罚，唐万新还主动写信让张亚光回国自首。我们对政府及司法部门的宽容、理性、客观感到欣慰，也由此看到了我们社会的进步、国家的希望。因此，我也谨借此书，让社会看到德隆更多的一面，也希望社会各界给曾经的德隆人更多的包容与机会。我们的社会应当激励更多史玉柱式的人物重生，也希望唐万新的重生，这才是中华民族卧薪尝胆、历尽艰辛、不屈不挠、奋发图强、宽容大气，数千年得以繁衍，得以弘扬的民族精神。
