与此同时，我们的各项工作都在唐万新紧锣密鼓的安排下紧张而有序地推进。
友联部门以上负责人与全体执委在一起召开的例会密度很大。在2002年3月14日的会议上，我们首先讨论了人力资源部提出的人事认定流程，要求部门副手以上的人事，至少要唐万新面试，以下的人员，部门自行组织面试；又讨论了友联战略部的战略规划流程，规定了战略规划的内容，制定部门，制定时间，审核批准的方式，执行方式等。
唐万新在会上告诉我们：“现在所有的流程全部准备齐全了，这些流程还仅仅是纸上的，仅仅是我们两年内的紧急流程。所有这些流程还没有经历实战的演练，现在还粗得很。接下来，概念阶段已经结束了，要真刀真枪开始干了。
唐万新此时俨然是一幅统帅般威严的样子，表情非常严肃，眼光十分冷峻，跟异常紧张的战争动员差不多。那个时候，友联的核心成员也就是十多个人。动员一场在中国尚处于理论探讨阶段的大规模金融混业模式业务的开展，场内的环境和气氛显得十分尴尬。
这么一场气势磅礴的“金融大战”本应在金碧辉煌的会议大厅里，由一群西装革履、两鬓斑白的金融专家们在庄重的气氛里进行的。这些人每个人都是身经百战，个个都是亿万富翁，都应该毕业于哈佛、沃顿、斯坦福等商业名校。而我们却在如此简单的会议室里，满屋弥漫着烟雾，所有在场的人员除了一两个刚来的“海归”外，几乎没有一个穿西装、打领带的。几乎没有一个是金融专业，甚至是MBA的文凭。我在来上海前，也是受投资银行的职业影响，除了周末以外，几乎每天都是穿西服打领带的。
但是在德隆里，由于唐万新的随意，除了偶尔与外国人见面、开会穿穿西装外，每天都是着便装的。我也是入乡随俗，不再打领带。但几乎还保持每天上班穿正装、衬衣。
环境的反差太大了。这种阵势就像当年毛泽东打游击，土枪土炮、粗布烂衫不是把追求西方方式的美式武装都打败了么？
这就是德隆文化、德隆方式。不讲规矩，不讲排场，不讲形式。不用洋装在身也能搞金融；不用富丽堂皇也要造金融航母。
我非常相信，强大的金融帝国虽然表现着华丽的外表，但是这种华丽是数百年来多少电闪雷鸣、风云变换的积累。无处不透露着这是由无数的金钱、无数的智慧、无数的历史故事凝结而成的。那每一刻的精彩，都倾诉着历史的沉淀。无论是花旗，还是美林，还是大小摩根，那些机器虽然陈旧，但每一颗螺丝都尽守着自己的职责。他们在一百年前的华尔街上，也是历经了无数的沧桑，无数的并购、重组*、整合才走到今天的。而其中，又有多少机构在激烈的倾扎中消失了，渐渐被遗忘了呢！就像本轮次债危机一样。不管你在历史上如何一次又一次躲过倾覆的命运，但是一个大的浪潮打来，你也很难自己掌握命运。花旗、美林、贝尔斯登不是都一样摇摇晃晃，甚至成为被收购重组的对象。
对于友联，这样一个希望追逐辉煌的名字，却无法诞生于一个肩膀厚实的躯体，却只能在一个脆弱的空间里，低沉地吟唱着一个梦幻的理想。
听着唐万新的一句句话，我既感觉到沉重、感觉到兴奋和欣慰，同时，心里又刻满悲凉二字。我庆幸我生命的这一刻能经历中国金融史上一个任何时候都无法绕开的名字，但悲凉的是，我们只能在无人知晓的世界里，干着本应该轰轰烈烈的事情。
中国，为什么是这样呢？我是为了金钱吗？我是在背地里干着丧尽天良出卖国家、出卖灵魂的苟且营生吗？我们为什么要这样偷偷摸摸像做贼一样呢？
不论怎样，我几乎是一个字不漏地听完了唐万新的战略部署。唐万新一边说，一边用笔在白板上将他早已经记载在笔记上的内容，用他写得歪歪扭扭的书法，写下了后面的一段内容：
第一，战略管理部尽快制定出培训时间表，包括培训内容，组织流程；
第二，战略部从客户动手，迅速建立客户关系管理体系（CRM）；
第三，中企东方制定证券投资计划，研究组合投资品种，要为100个亿以上的资金，做好投资品种的准备；
