第四，中企东方负责提供行研服务，把按行业划分的目标客户名字筛选出来；
第五，对已有客户进行分类，制定目标客户处置计划和目标市场规划以及客户经理的任命计划；
第六，人力资源部要建立持续人力资源计划，不能停顿。第一优先是证券人才，然后是商业银行人才；
第七，尽快完成专业人才的评估；
第八，研究、设计好公司组织结构；
唐万新在系统的动员中，表现出对整个金融控股公司设计、运作的专业性和系统性思维。他的语言十分简洁、明白、流畅，没有华丽，没有装饰。
金融控股这一金融混业经营模式，在2002年还有一些学者讨论，到了今天，虽然中信、平安等机构还在悄悄地准备着，这些机构因为国有的背景，即使没有混业监管的法律构架也可以尝试，但曾经的一些也有金融大梦的民营企业因为德隆危机的爆发，现在谁也不提了。中国金融混业之路什么时候可以走，更显得遥遥无期。但友联的尝试，就在唐万新的简简单单的布置下，将现实监管和法律环境置于不顾，勇敢、冒险地和挑战性地玩了起来，有点像小孩过家家。玩就玩一把吧。在无人喝彩的狭小空间里，做一回伟大的梦。
六年之后的今天，虽然我们的相关法规还没有出台，虽然我们仍然只字未提要开展金融大混业经营，但没有被干预的，被中央上层默许的金融混业，已经像一股将要喷发的岩浆，开始暗暗地涌动起来。商业银行*已经开始通过在境内外收购金融机构，搭建自己的混业平台。自此以后，会议越来越频繁。每次开会都要把上次会议的安排作一次汇报，然后进行讨论、分析、小结。然后唐万新又给我们安排新的内容。我都会将我上次会后所做的工作不折不扣地汇报，准确、完整地完成工作内容。
随着内部业务的进展，外部机构收购的工作也在紧锣密鼓中进行。
2002年的4月中旬，在友联的执委扩大会上，唐万新曾要求人力资源部要准备至少5个财务总监。用于金融机构收购后安排。我原以为没有那么容易，结果很快，收购中原证券、恒信证券的事情就提到了议事日程。唐万新对这两个证券公司的并购提出了要求。其中包括股权控制，董事会的控制，经营班子的组建、财务、法律、电脑系统的控制，安排非常周到。我被秘密派到恒信证券，成为恒信证券的董事。当然，我不能代表德隆，而是以北京某机构名义去出任。
那个时候，我开始对不停地收购证券公司尚不理解，后来才发现，都是为了利用证券公司的平台，开展委托理财业务。
由于2001年郎咸平的文章，德隆被暴露于大庭广众之下后，遭遇严重的挤兑。委托理财的客户回头率急剧下降，现金流严重紧缩。通过几个证券公司、信托投资公司的收购，委托理财的金额迅速回升。德隆渡过了资金链的危机。唐万新在友联杭州会（2001年12月底）上力排众议要坚持通过业务转型来稳定客户，渡过危机。今天看来，当初若是听从大家的建议，放弃股市狙击，让金新资金链断掉，损失的确比今天小。但唐万新自信地认为，可以通过进一步收购金融机构，扩大理财基数，做大分母，逐渐通过业务转型，可以化解危机。这成为德隆最终塌陷的导火线。唐万新的这次自信，付出了再也无法挽回的损失。
但是，不论怎样，唐万新的组织、指挥才能也在这个时期发挥得淋漓尽致。他的理想，他的思维方式，他的指挥能力、决策能力都非常优秀。他看到了市场机会、市场需求，提出以客户为中心，利用客户经理去发掘客户，去发掘客户需求；他提出需求产品化的概念，不是根据我们已有的服务能力去寻找需求，而是根据市场需求来组织我们的服务能力；为了加强服务的合理性，提高服务的成功率，他要求中企东方为全面金融服务提供行研支持，要求行业研究要树立三个死亡概念：研究某个行业，就研究到死为止；研究哪个客户就研究到死为止；充当哪个客户的客户经理，也工作到死为止。强调金融产品进行专业化细分，一个产品经理就做一个产品，不把这个产品运用到精确不准离开。而所谓的全面金融服务主要是与客户建立长期、持续的客户关系。对客户在不同规模、不同时间、不同状态下的需求提供经过精心组织、精心设计、运用熟练的金融产品。各种金融工具可能提供交叉产品对客户进行服务。这种混业模式的最大优势在于，可以降低交易成本、提高交易效率，满足客户的各种需求，增强各方面的盈利能力。
