虽然几年前，国内的专家学者们都在探讨、分析金融混业的问题。我们当时也通过各种渠道了解国家监管机构关于金融混业的态度，也随时都在关注中信控股、光大集团、中国五矿、海尔集团、东方集团、平安集团等国内各大具备组建金融控股集团企业的进展，但被整个国家与市场所边缘化的德隆系，却在紧锣密鼓地编织着自己的“草根”金融混业梦。
如果说我们现在在中信银行、工商银行、平安集团，招商银行等国内大型金融机构旗下控制了几个非银行金融机构，就可称之为金融混业的话，那就大错特错了。一个金融集团拥有了不同金融机构，仅仅是搭建了可以从事混业经营的平台，我对这些机构最为质疑的是他们的人才。国有金融机构怎么可能吸引到高素质的金融人才？没有很好的激励机制、分配机制既吸引不了人才，也造就不了人才。
我们要进行金融产品研究。一方面受政策法规的限制，许多产品做不了，另一方面，我们自身的金融机构也不完整。至少并没有控制一个全国性商业银行。因而，我们所开发的产品还主要是机构金融产品，即主要满足机构客户的需求。我们研发的产品大致包括几大类：第一是投资类；第二是平台类。第三是纯服务类。我们所要形成的金融服务能力主要是：以资金为核心的投资能力，以金融牌照为资格的机构能力，以金融产品专家、经理构成的团队服务能力。也就是资金+平台+团队。这些产品包括：股票投资、债权投资、期货投资、直接投资、战略并购、杠杆收购、管理层阳光收购*、优质上市公司重组、ST类上市公司重组、集合资金信托计划、特种信托产品、不良资产处置、结构融资**、国际投资银行业务、证券承销业务、租赁产品以及各种交叉产品。
这期间，我们还为未来着想，专门组织了一个金融零售产品研发小组。这个小组的成员由专、兼职金融专家组成。也直接由唐万新领导，由我负责组织。但这个小组仅仅是为未来筹备零售平台而准备的。这个小组经过几个月的研究，也策划出了友联未来金融零售产品的思路。这个思路的核心思想就是：将社会各阶层消费者进行分类，根据分类后各个不同人群的收入、消费、金融资产结构进行细分，然后针对我们所要服务的客户群，以个人或家庭资产负债表为核心，通过为个人提供理财计划，形成消费者的个人合理的资产负债水平。这种服务模式目前在国内仍然是一片空白，海外金融机构一直垂涎三尺，皆因为资本项下的人民币自由兑换，也就是中国汇率改革还没有彻底完成而处于尚待开发的状态。
可以想象，如果德隆不崩塌，友联的金融产品业务也肯定开展起来了，而且正好赶上大好时光。胡锦涛总书记在“十七大”报告中第一次提出“创造条件让群众拥有更多财产性收入”为开发巨大的金融零售产品市场创造了机会。
我们的机构产品设计完成之后，又经过执委会一次一次讨论、修改。令我十分敬佩的是，几乎每个金融产品的核心结构都是唐万新的思想，特别是战略并购这个产品。
我在德恒做副总裁时，就组织德恒证券投资银行团队设计过战略并购产品，但每次讨论，唐万新都不满意。战略并购在德隆是运用最熟练的产品。我虽然也可被称为并购专家，但是没想到德隆将战略并购的产品及操作流程细化到如此高的水平。
唐万新每次都讲，战略并购是最重要的产品，也是最难操作的产品。所有高水平的战略并购都只有高手才完成得了。德隆的成功，实际上就是战略并购的成功。不仅如此，唐万新讲到兴致处，居然在会上告诉我：“世渝，战略并购的提纲我来重新起草，就算是我的家庭作业吧。”过了两天，唐万新真的将写得密密麻麻的两页纸交给我，对我说：“作业交给你了，你看是不是合格？”此时，我不由得心生感慨：我从事投资银行业多年来，还没见过哪一个老板能够写出一份高水准金融产品提纲来，更何况是非科班出生，领导着每年几百亿销售额的老板。遗憾的是，我迅速交给了德恒战略并购部的总经理薛明，没有把原稿保留下来。因为唐万新实际上是很少写东西的，笔记本上记录的东西非常少。
