对昆明商业银行的改造和重组其实是非常成功的。中国各地的商业银行其实有很大的运作空间，这也是为什么海外金融机构特别是银行纷纷高价入主中国各地商业银行的原因所在。中国各地方商业银行没有个性，没有特色。经营产品千篇一律，专业服务水平普遍偏低，其实给投资者留下了足够的空间。未来中国的金融市场更加开放后，这些地方性商业银行根本就很难独立存在，一定是被各大银行并购的对象。市场竞争加剧，高速成长的机会结束后，中国商业银行必然要经历一场生与死的重组。破产，清算，托管*，并购重组后，大型的可以继续生存，中小型的，则可能细分为专业型很强的机构，而不是像现在这样靠行政规划而存在的。可惜，德隆对昆明商行的改造刚见成效，德隆自身却倒下了。
进入了2002年的下半年，我在友联的工作主要是带着团队开发市场，我不停地奔波于江苏、浙江、陕西、四川、重庆、湖北、湖南、沈阳、云南、青海等地，积累了大批项目。
中国资本市场十多年时间，一切都非常稚嫩。在股权分置改革前，投资银行只会做一个产品，就是卖股票。要么是IPO，要么是配股，要么是增发。这类很难有什么创意的投行业务几乎与体力活差不了多少。从大学、研究生毕业的金融与非金融专业的学生，只要全程参与一两个这样的项目就可以过关了，接下来的工作就是跑项目，跑证监会，办理各种审批文件，股票发行完，资金到帐，奖金到手。这就是中国的投资银行。
我在德恒证券分管投行时，坚决反对这种做法。我招聘团队的人员构成中，三分之一是海归；三分之一是MBA；只有三分之一是有过证券承销经验的。这样做的目的就是希望创新，不走国内投行的老路，以重组、并购业务为主。我的指导思想，很受唐万新支持，他坚决主张，承销业务不要进友联。留在证券公司，由公司自己去管理，友联不做承销，只有等到中国的股票发行完全是市场行为，靠市场的实际销售能力去销售的时候，友联才去做承销业务。这种观点一直是唐万新最标志性的观点，一切靠本事，一切靠市场，而不是去跑指标、跑关系。
当时有几个项目给我印象较深。一个是长三角某制药企业，这是一家业绩非常好的企业，当时是国有控股，具备A股上市条件。我带着德恒证券为这家企业作了发展战略的财务顾问报告。然后，提出全面财务顾问合作的建议。其中十分重要的一项内容，是做MBO。当时以这家企业的偿还能力和德恒的条件，这家企业完成MBO是完全没问题的。遗憾的是那时我还没有更多的时间与唐万新交流，不然，仅凭着一个项目，我所管理的德恒投行业务全年的利润都有了。
另一个十分可惜的项目是湘酒鬼。德恒证券武汉营业部的总经理沈烈文是一位大学老师出身的证券从业人员，他给我在武汉推荐了不少客户。其中一位朋友告诉我能否收购湘酒鬼。
我很快组织人力研究湘酒鬼的资产和财务状况。然后，又在上海接待了湘酒鬼的高层管理人士。当时我们分析，湘酒鬼是非常好的企业，也是非常好的品牌。从财务状况来看，就是大股东占用了企业的几个亿资金，大股东又承诺回填。同时，我将收购湘酒鬼的收购主体锁定在金六福身上。
金六福与湘酒鬼同为湖南企业。金六福是中国白酒业的奇迹。老板吴向东也是一个善于创造奇迹的典型湖南人。他凭着超乎常人的辛苦，自己不生产一滴酒，却把五粮液酒厂生产的，冠以金六福品牌的酒卖得热火朝天。收购湘酒鬼，利用已有的销售平台销售酒鬼酒一定能让湘酒鬼公司重振辉煌。
我利用去恒信证券的机会，在长沙湘泉大酒店密会了吉首市领导。我提出德隆要收购湘酒鬼，并且通过一系列白酒企业的收购来整合中国白酒业的战略思想。这位领导非常赞赏，也希望我们尽快派人去吉首考察。
但是一个令人无奈的事情发生了。湖南成功集团听说德隆要收购湘酒鬼，立即找到德隆高层。当知道我们是做并购业务后，成功集团的董事长刘虹专门派了他的资本运营顾问来找我，希望我放弃。原因是成功集团是德隆的合作伙伴，在帮助德隆收购长沙商业银行股权。成功集团收购湘酒鬼已经谈得很深了，不希望德隆介入。
