虽然唐万新并没有阻止我，但我还是退出了。我当时就知道成功集团的收购动机，我也为当地政府的举动感到可惜。
当我把我要放弃的意思以及我的预感在长沙告诉给吴向东时，我说了句：“成功之意不在酒”。吴向东说，没关系，没准几年之后我们还有机会。
三年后，应验了我三年前的话。
重组与并购是企业永恒的话题，世界上所有的大型企业都是在不断的重组与并购中生存的、成长的、发展壮大的。许多生命垂危的企业也是通过重组与并购而起死回生的。
重组与并购是诞生投资银行与投资银行家的土壤。中国的企业重组与并购至今也处于低水平状态，因而，至今也诞生不了伟大的投资银行与投资银行家。
成为一名令人尊敬的投资银行家是我下海以来至高无上的职业追求，利用我的体会、经验、资源，去培养投资银行家也是我的职责。因而，我非常希望将德恒投资银行团队打造成一支很专业的队伍，直到我辞去德恒副总裁职务，全身心投入到友联产品总部后，我还在做这样的努力。
友联的各项基础工作开展得还算顺利。友联总部的人也逐渐到位。除了从加拿大帝国银行回来的高级策略师程健栋，从德勤会计师事务所来的潘维强，我又从新加坡大华银行悉尼分行聘来了龚炎，从美国J.P摩根聘回了基金经理王虹。
产品手册被我们做成了两种版本，一个是客户经理版本，用于客户经理培训和客户经理营销；另一个是产品经理版本，由每个产品团队根据友联执委会的安排，研发出详细内容，再由产品总部修改、汇总；每个产品团队负责人分别在友联执委会上进行逐一演讲，听取执委会的意见。
产品团队也通过评估后，开始陆续组建。同时，从2002年8月开始，在唐万新的安排下，进行半年的试运行。这种试运营的基本程序就是产品总部到各营业部培训客户经理；客户经理向新老客户去介绍友联的金融产品；客户经理的需求汇总到客户部，客户部将信息传递到产品总部，再由产品总部安排给产品经理。
我所负责的产品总部也陆续充实了队伍。产品总部下设三个部门，一个是产品研发部，一个是产品交易部，一个是产品经理管理部。三个部门的职责也很清晰，一个负责金融产品的研究、开发和产品方面的市场信息搜集；一个负责产品交易的组织、跟踪；一个负责管产品经理的进出、升降、考核、奖罚等。
一边试运营，一边组织产品团队，熟悉产品团队。
严格地说，半年的试运行，主要是用来熟悉队伍、熟悉产品、开发客户资源。由于处于准备期，许多东西都不到位，显得十分混乱，运营的结果也不太好。只是对四川、云南作了一些重点营销，但当时中国对国有企业的改革正好处于体制转换期。国家国有资产监督管理委员会刚成立，各地方正在筹建国资委。因而，工作也不太正常。我们面对地方国资委的营销策略推进缓慢。
唐万新对试运行十分重视，许多项目他都直接与我们讨论交易结构。虽然我的工作归王宏分管，但实际上与王宏交道不多，而且他一般也不直接过问，当时的王宏实际上处于缺位状态。同时，在没有搬进德隆大厦之前，友联的办公室设在陆家嘴国家开发银行大厦，唐万新与我的办公室就只隔着一个会议室，找他十分方便。而王宏则在对面信息大厦办公，找他不方便，王宏除了开执委会之外，也不来友联，所以与他沟通也不太多。
由于与唐万新的频繁接触，唐万新的一些工作宴会和朋友聚会也经常邀请我参加。我和他的个人关系也相处得非常好。也许我们都是重庆人，也许我们都有很浓的民族情结，也许我们都有一番事业心，也许我们在金融服务方面都有共同的语言、默契、爱好，甚至浪漫主义加理想主义在我和他身上同时具备。
9月底，唐万新告诉我，国庆要没什么事，跟他去新疆打猎。
他的邀请，让我十分惊喜，也感到十分意外。
唐万新喜欢打猎是我在德恒证券总裁韩新林那里听说的。打猎的哲学也被他们用到了商场上。韩新林说：商场上就是猎人和野兽的关系。要么是猎人打倒野兽，要么是猎人被野兽吃掉。
