然而在新疆，他完全是如鱼得水。记得有一天，他让我们全部穿着迷彩服，戴着手套、帽子、裹得严严实实去打一种很少见到的野鸡时，他又完全是另一番景象。当时，我们离开大路，进入荆棘丛生的小道后，路变得越来越难走。每走一步，都要将拦在眼前，长着一寸长的刺的树枝拨开。但满身还是不时被刺得很痛。行进的速度越来越慢，走了好一会儿，我们还没走多远。装备比我们少，还拖着一支枪的唐万新，以他轻盈的脚步，很快就消失在我们的视野里，无影无踪。
前后比较，反差甚大。才知道他为什么愿意在新疆而不愿意去上海这样的城市。
国庆长假过后，我们的试运行和混业已到了一个高峰。一个庞大的系统工程，虽然来不及进行更长时间的准备，我们就要迫不及待地展开了。
作为一个金融混业平台，不可能等到什么条件都具备了才去运作，如果采用金融控股公司模式，友联的条件是完全具备的。台湾已经在几年前建立了金融控股体系，在台湾的金融控股公司里，一般也只有证券业务、期货业务、信托业务、基金管理业务等，机构大一些，金融工具多一些，机构小一些，工具就比较少。
但中国台湾是在有了立法后，才有了金融控股的。友联在研究金融控股时，中国尚未就金融混业立法。直到2005年，国家才批准了一家叫“银河金融控股公司”，其核心业务还是证券。若以当初友联的各方面条件来比较，成立“友联金融控股”比“银河金融控股”实际上要强很多倍。
当年在昆明，还举行了一次中国金融控股公司国际论坛。说起来是国际论坛，其实完全是国内关于金融控股公司的理论与实践的一次讨论。国内凡是投资了金融机构和具备投资金融机构实力的企业和一些学者都参加了这次论坛。包括中信、光大、平安以及云南电力、五矿、中银、东方集团等一批大型企业。
我和向宏都参加了这次论坛，但我们是以非常低调的方式参加的。因为参加的目的不是去表明我们的存在，我们的主张，而是去侦查，去了解国内金融控股公司发展的动向。
我们没有以德隆的名义报名，而是以友联的名义报名的，当时没有什么人知道友联是什么机构，与人交流，我们也说是一个研究机构。对金融控股公司感兴趣，来学习的。
论坛结束后，我十分自豪。发现国内有条件的金融机构都还处于研究阶段，一些企业研究了超过一年时间，也没找到操作的方式，连通过什么样的治理结构组织金融控股公司都没弄清楚。而我们已经在操作模式的设计，操作的实际进展方面，全面领先于与会者了。我心中不禁暗喜。
因为在2002年9月，我们已经进入到试运行阶段了。
那还是在2002年8月初的一次友联执委会上，眼看各方面的基础准备工作已经完成。唐万新一开始就告诉我们：这是一次很重要的会。
在这个会上，唐万新讲了很多。唐万新说：“友联下一步工作如何做呢？我已经作了安排。准备连续开几次会，在下周末以前正式展开友联混业的试运行。”
他总结性地回顾了上半年的工作。
“上半年的核心工作是在处理危机。”这一点，我当时并不太明白，德隆的危机若发于2001年3、4月份。2001年全年都在处理危机，怎么2002年还在处理危机呢？
现在回想起来，线索才比较清楚。2001年，唐万新孤注一掷用置于死地而后生的方式解决德隆危机以来，从现金流上，当年确实是堵住了大堤的崩溃，但是祸根也就此埋定。2002年的时候，唐万新并没有掉以轻心，他通过几个大的动作，确实扭转了局面。他为救金新而让德恒成为融资主力，将大量做委托理财的客户经理分流到德恒，一方面减轻了金新信托的压力，另一方面，用德恒作为主要的委托理财主体，又转移了视线。同时，通过控制其他金融机构分散了风险。到了2002年6、7月份，唐万新一方面完成了对机构的调整；另一方面，金融混业的准备工作也已初步完成。所以他讲道：除了应对危机，我们已完成了混业模式的设计；组建了我们的管理团队，管理人员也已相继到位；组建了模拟团队，对几个项目进行了模拟；也面试了不少人，总体上讲，工作进度还是较慢，但效果比预想的要好。下一步，我们的工作就要全面展开了，我们的金融文化要彻底统一起来，现在有些不同意见，不同看法，看起来很有道理。但是，握有真理，不一定是英雄。
