我们现在开始正式提速。8月到11月，对友联模式用一个特别的紧急流程来进行运转，紧急磨合，到12月，进行总结，在总结的基础上，年底制定未来3年计划，明年全面启动混业模式。
“如果讲条件，现在肯定很多不具备，操作起来会很不顺，没办法。只有在不顺中磨合，任何的胜利都是从不顺中磨出来的，通过磨合诞生我们真正的团队，不怕犯错误，否则找不到真理。用两年时间，彻底改造友联。”
金融是一个国家的经济命脉。对于强国，金融强大，你可以渗透到别的国家去；金融太弱，你就会被别人渗透。中国这样的国家，是一个不允许金融弱小的国家。中美之间的争夺，实际上是在争金融控制权，近年来纷纷上市的工商银行、建设银行、中信银行、民生银行等等，虽然说不上强，但基数的关系使他们一下进入全球最大的银行系列。我相信他们会很快通过中国政府的法律调整，通过境内境外的大规模并购*，迅速建成自己的混业结构。但是，从外在的混业结构到内在的混业机制的建成，却不是一日之功，难度巨大。对于中国，尤其如此。
唐万新的这些讲话，十分有道理。他所批评的，我当时也不清楚批评的是谁，但他用两年改造友联的真实想法，我当时还是比较清楚的。一方面就是让友联，乃至德隆，用两年时间彻底摆脱危机，从困难中走出来；另一方面，走出来的德隆，走出来的友联绝不是原有依靠委托理财而生存、维系的重复，而是诞生一个成功的混业模式下的友联。
德隆所要打造的友联，不会去注重友联的外在形式，也不希望外界知道德隆在做混业的创新，而且一旦友联混业模式的内在机制成功建立起来，至少在五年之内，友联在中国金融资本市场，将没有真正意义的竞争对手。
德隆的最大罪过就是委托理财，也就是后来德隆系机构主要个人的专案被起诉、被判罚的主要罪名。但是有一点是可以肯定的，委托理财这么一个大众化的，没有什么技术含量的低端产品，绝不是唐万新的目的，也不是德隆的目的。唐万新在友联所花的大量功夫，就是在解决这个问题，而绝不是依靠委托理财，甚至千方百计，挖空心思通过委托理财来打造德隆的辉煌。就这一点而言，我非常不同意许多传媒将德隆的这一行为说成是大肆敛财，欺骗市场。因为整个社会，整个传媒至今也没有多少人有机会深入地了解或者读懂友联模式。因为专业性太强了！
唐万新讲了第一点后，第二点是讲金融机构的并购。
这个时候对金融机构的并购，也是一箭双雕。首先作为金融控股公司，机构功能需要完善。德隆的金融混业体系中，最终是要以一个全国性的商业银行作为核心。如花旗银行、德意志银行都是典型地以银行为中心的金融混业模式。德隆有了证券、信托、金融租赁，有了一些地方商业银行的控股权；也布置了对华安保险的控股，对东方人寿的控股，但最缺的是全国性商业银行。其次，收购金融机构可以利用杠杆的方式，并不需要太高的成本；第三，收购金融机构还有助于解决德隆的资金链危机，使德隆的融资行为十分隐蔽，第四，德隆最终对这些金融机构进行整合时，还可以将控股的金融机构以溢价的方式出售。
唐万新讲的第三点是客户经理的管理体制改革。
德隆要有几百个客户经理，过去都在金新信托，后来分流，唐万新此时安排设立客户一部，客户二部是投行产品。这两个部门后来合并成客户管理总部，统一由陈纪负责。
对客户的管理主要是营销模式，把复杂的东西简单化、标准化、甚至固化，将可以固化的模式用最简单的方式传递起来。
第四点是讲产品。这是我负责的内容，因而我也十分认真。
唐万新讲，用四个月时间，解决双重领导问题。所谓的双重领导是指产品经理的双重身份问题。
由于我们没有现成的金融混业模式，我们只能用变通的方式。也就是说，我们所有的产品经理只能以机构的名义去开展业务。对外业务都叫德恒证券的战略并购部或者南京国投融资并购部，由机构的负责人领导。他们的工资也在机构领取，也在各自的机构办公；同时，这些产品经理又归友联领导，直接由产品总部管理。这种双重管理在一开始是难受的，机构不愿放弃，我们管理的力度又不够。机构的董事长，总经理与我怎样共同管理这些产品经理确实有很多难题。
