唐万新要求我立即确定核心团队。即一个产品一个团队，一个团队有两个以上核心成员，进行天天培训，使每个人都对产品手册运用烂熟，工作一段时间，核心成员可以单独组建团队，这样，产品经理就可以成倍增长。他还要求，第一年三个人完成一个案子，成本100万，收入100万；第二年，二个人完成一个案子，成本只有50到60万，收入100万就有40到50万利润；第三年，一个人一个案子，成本30万，收入100万，公司的收入提高了，个人的收入也会提高。
唐万新要求我认真研究友联与团队和客户经理的关系。这些关系非常复杂，我将在后面的章节对这些关系在操作过程中遇到的实际问题进行介绍。
唐万新最后要求我在2002年底，每个团队必须完成一个案子。
然后，唐万新针对友联的所有关系，都作了一个全面的布置。
财务方面，启动巨大的信息管理系统。友联对各金融机构在财务上的管理专门请国际上著名的系统集成商SAP设计了ERP系统，通过财务终端的系统控制进行即时管理。以提高管理效率和资金的使用效率。同时，我们还自行开发了CRM系统，即全面客户关系管理系统，准备在2003年启用。友联的金融客户关系管理系统是友联金融混业模式又一个核心。友联金融混业平台的第一步是以机构客户为目标客户，对目标客户的营销、需求调查、交易、售后服务需要建立一个全面详细的售后管理系统，以提高服务的有效性和准确性，使客户经理与客户之间建立长期稳定的合作关系。
对于中企东方，唐万新要求他们迅速将目标客户信息全面整理出来。当时，中企东方与友联对接的有两个部门。一是由曹荣领导的证券投资部，另一个是由王建军领导的行研中心。
王建军与友联的对接开始有两个过程：一个是建立目标客户档案，后来他们经过三个月的工作，在全国各行业中，整理出一千多个目标客户。他们把这个目标客户档案交给了客户总部进行营销；另一个功能就是在我组织进行项目交易时，中企东方负责行业研究的提供。按当时的理想化设计，我每一个项目都会由中企东方提供一个行研人员，负责解决交易过程中的行业知识和经验问题。中企东方的角色实际上是任何大型综合金融机构里都不可或缺的机构。
唐万新对行业研究的要求很高，他曾讲，全球金融服务市场中，日本野村证券的研究机构是友联学习的楷模，也是中企东方的奋斗目标。他要求对中企东方在行研方面的投入每年都应当增加。中企东方不是营利机构，只是一个研究机构，研究成果的价值通过直接投资、证券投资、全面金融服务来实现。他要求行研的运作机制采用分析师制度，逐渐培养出友联的金融分析师，他对这种分析师的要求是：分析一个行业，就分析到死为止；研究一个行业，就要研究到死为止。研究这个行业，不仅要成为这个行业的专家，还要从宏观角度、金融的角度去分析这个行业的现状、未来、发展趋势，去指导金融专家开展金融服务。研究一个企业要研究到比这个企业的所有人都更了解这个企业。因为一个企业的内部人员，不论是股东、董事、高级管理人员，还是工程技术人员、一般员工，你只能在你的职能范围内更多地认识企业，而且，你的角色是“只缘身在此山中”。你会有“不识庐山真面目”的感觉。另外，你是企业的参与者，不是进行研究的旁观者。
就国内的金融机构来说，迄今为止，我们也没有听说有哪个机构在做这样的工作，相反，我们经常所能看到的代表人物都是代表海外金融机构的华人。如高盛的胡祖六，瑞士第一信贷的陶冬。
虽然在今天的中国市场，你每年都可以花上几千元买到各行各业的年度行业研究报告，我今年在收购煤化工企业时，也花钱买来了2007年中国煤化工行业研究报告。说实话，一点都不敢恭维，几乎都是东拼西凑的，真实性、准确性、时效性都不可取。学术上的假冒伪劣产品不知归哪个监管部门管理。
早几年，没有出事的君安证券曾经拥有过号称100人的研究团队，但他们的研究主要就是写一些行业研究报告，没有真正将研究落实到具体服务的客户身上，也没有形成与投行人员的互补性组合，为客户提供量身定做的服务。
