在中国经济体制中，从计划到市场的转型阶段，我们可以看到非常可笑的现象。我们有一大批经济学家，这些经济学家分布在中国社科院、国务院发展研究中心、北京大学、清华大学等机构。这种体制很明显是苏联模式承袭下来的，大多数是研究宏观经济学的，或者许多是研究制度经济学的。几乎都来自于专业的非营利性研究部门，也没有稍微具体一点的专业方向。于是他们似乎就什么都可以讲，没有认真研究过房地产可以到处去讲房地产市场；没有认真研究过公司治理，也到处去讲公司治理；没有深入了解过风险投资，可以到处发表风险投资的言论。
直到最近，我们才可以看到为数不多的企业开始设立首席经济学家。如湘财证券的经济学家金岩石。但是中国一些大行业里的骨干企业如中国石化、宝钢集团等有没有首席经济学家呢？他们能不能随时可以发表代表这个行业的经典分析呢，我们几乎看不到。
我最近关注了中国海油跨国并购美国的石油企业尤科斯科公司的交易事件。中海油总经理傅成玉给我留下了不仅是一个优秀企业家，还是一个优秀的并购专家的印象。但是可以看得出，他们对高盛的依赖明显过重，甚至过高估量了高盛的能力；另外，企业内部的参与人员中并没有高水平的从事过大额并购的战略专家参与，顾问团的角色太单一化。即使这样，我也为中国大型国企有这样的举动，有这样的高水平的，能够亲临一线组织大型并购的企业感到欣慰。只是这样的人与事还是在太少了。我们的跨境并购策略目前仅仅停留在资源企业的并购上，企业的价值在于资源而不在于团队、技术、品牌。真正考验中国跨境并购水平的是后者。因此，中国海外并购走的路还没有真正开始。
唐万新最后又对法律、人力资源、行政工作作了安排。
法律方面，德隆的法律部同时对德隆与友联负责，既是德隆的法律部，又是友联的法律部。要求产品交易的所有法律文件，必须先送达法律部审核，出具法律意见书，否则一律不允许签署和执行。一般企业，有一个专职律师就不错了，而德隆的法律部则有十多个人。其中不乏毕业于哈佛大学的精英。
人力资源方面，要求人力资源部制定持续人力资源计划，与上海所有大型猎头公司建立合作关系，不断招聘金融高手。在这一方面，唐万新和我有一个观点十分相同。我告诉他，中国的资本运营高手几乎都不在证券公司，我们不要去挖证券公司的人，原因是中国的证券公司没有形成投资银行家的培养机制，投行人员做上几年就离开了，都加入到市场中的咨询公司，或者跟着成功上市的公司走了，再就是自己创业去了。唐万新说：“我对你这个观点，百分之一万的赞同。”因此，他要求我，要把中国职业的投行高手一网打尽。我当时分别在北京和上海各找了一家有代表性的投行来与我们合作，先从项目合作开始，等到时机成熟就合并在一起，一家是国内著名的并购机构东方高圣，另一家是上海著名的君创投资顾问公司。东方高圣的陈明健和君创的高汕、邹永新都是我多年的朋友，唐万新也认识他们。这些公司的核心成员都在证券公司干过，又都离开证券公司，选择靠市场能力生存而不是靠券商的牌子生存。
在这个时候，唐万新仍然没有意识德隆的危机。他在最后专门讲了对危机的处理。他制定了下半年的五个处理危机的紧急措施。
第一个措施是：人力到位的计划。这个人力是指客户经理的人力。
第二个紧急措施是实行政委制。这里的政委制也是针对委托理财的客户经理的，目的是做好客户与客户经理的工作。
第三个紧急措施是建立系统的培训计划，将客户与客户经理放到一起去培训。
第四个紧急措施是要求对湘火炬、新疆屯河、合金投资这3个上市公司股票进行价值分析，通过价值分析，让投资者认识三只股票的价值，对这三个上市公司的价值报以信任。
第五个紧急措施是对下半年的预算进行强化执行。
这几个危机应付办法不是主要将给我们听的，但是在执委扩大会上，他让更多的人了解这些，能够对目前的情况有个准确的判断，也有利于工作中的互相配合。
