这五个措施主要是为了保障德隆的现金流，这个时候的现金流主要是为了维持德隆、友联的正常运转，甚至还希望有一部分融资用于金融服务上，通过较高成本的短期融资，开展混业金融服务中的一些杠杆资金，会有短期的高额回报。
最后，唐万新做了总结性概括：整个下半年的工作实际上就是友联模式的试运行，试运行是为了经历一个过程，达到磨合的效果，不追求完美。到12月形成完整的空间结构。创立一个全新的平台要有耐心，要有节奏，不能太急，我们目前还处于危机当中，边处理危机，边创新结构。如果把危机处理完了再来搭这个平台就太晚了，世界上没有那么多机会等在那里让你去拿，机会都是争来的。
其实，这个时候，我们都知道，我们都在冒险，我们都是在和时间赛跑。但是我们对唐万新，对我们自己又都有很强的信心，我们相信我们是对的，我们做的事情是超前的，是领先的，但这个超前，这个领先又是建立在巨大的空白现实市场基础上的。在中国有更大的市场需求的。而目前整个中国的金融机构，对企业的综合金融服务还处于零状态，而一旦我们的平台搭建完毕，我们没有一个竞争对手！
这个会相当于半年动员会，因为经过整个上半年，友联的基础准备工作已经完成。作为一个金融控股平台，我们当时已经具备了相当的条件。
第一，市场和目标客户的认识和理解。
中国拥有巨大的金融服务市场，但却没有很强的金融服务能力。我们在研究全球的金融产品时，发现许多的金融产品在中国都没有，或者规模很小，或者受到诸多限制而没法操作。别说金融混业模式下的交叉金融产品的多个金融机构的跨国服务，就连分业经营状态下的单一金融产品都还非常匮乏。而强大的海外金融机构一方面过去受到政策限制，另一方面，中国企业的许多服务需求还达不到他们的服务标准。他们几乎锁定中国的所有大型企业，如中石油、中石化、各大航空公司、电力、电信等企业。这些海外大型金融机构在这些大国企身上花了巨大的成本，提供各种融资服务，包括IPO、海外信贷、发债券、并购服务、配售等。
但是，中国几十万家企业里，能够真正成为美林、花旗、高盛、摩根斯坦利的目标客户的企业，也不过几十家而已，中企东方通过几个月的研究，汇总了中国年销售额超过50亿的前五名或者前10名企业，列了一千多家企业，作为友联的目标客户。这些客户几乎没有与海外大投行合作的可能性，海外的中小型投行对他们的服务也很有限，最多也就是为他们做一些私募，一定的直接投资，然后送他们到香港、新加坡、纳斯达克上市，然后退出。实际上，这些企业没有一个为他们量身定做的，持续提供全面的金融服务的金融机构。
这就是中国金融服务的巨大市场，巨大的客户需求。
当此刻已经是2007年底的时候，中国的金融服务市场与几年前已经是面目全非了。强大的私募股权基金取代了金融机构进入中国。他们以新金融资本主义*的态势，在中国的直接投资市场如入无人之境地，捞取了巨大的利润。最近的一条消息可以用触目惊心来形容——美国金融机构在整个次级贷款危机中的损失不如美国金融机构在中国建设银行一个机构里赚的钱多。
第二，中国的已有金融服务能力。
我曾经针对中国金融服务市场的现状和友联的战略，提出过一个命题，从银企关系到金企关系。因为在中国目前，企业在金融市场上能得到的服务就是一个简单的银行服务，而银行服务出于商业银行的自身营利模式的驱使，都是嫌贫爱富的银行。虽然一直在提倡建立银企关系，但仍然无法改变好企业是银行找上门，差企业是企业找银行的局面。而且，银行不会更深层次地按投资银行的水准去培养信贷员，因而，商业银行与企业的合作关系往往是一种简单的服务关系，是短期行为，满足不了企业在金融上更深层次的服务需求，提供不了更为长期的服务。
中国的投资银行是以证券公司为主的投资银行，由于受证券公司业务模式的限制，证券公司高层管理人员观念、水平的限制、证券公司几乎都是急功近利，只图一次性业务，很少有哪一个机构是长期地去为客户提供持续性服务的。
