因而，谁要是率先来开展这样的业务，前景一定是非常美妙的。直到这一两年，我们才依稀看到一点进步。中国各大商业银行成立投资银行部，学习运用投资银行技术向存款、贷款客户提供投资银行服务。对于像中国银行、工商银行、建设银行、农业银行、交通银行这些全国性大型商业银行来讲，他们又有太多的优势了。看到他们的变化，他们的进步，我的确是由衷地感到高兴。尽管刚开始他们还有很多的局限，他们的服务能力还需要时间来形成，但有了开始就有了希望。
对这个问题，我曾经专门向美国高盛的全球合伙人徐子望先生作过讨教，他非常同意我的观点，他也认为，友联的市场是巨大的，也不会与国际大金融机构构成竞争关系，友联有巨大的生存空间。
第三，友联的能力
前两个内容，一是说明有巨大市场，巨大的赚钱机会；二是目前还没有什么机构去挣这个钱，处于无竞争状态，没有竞争是因为我们的监管和市场培育问题。
也就是说，谁搭建了这样一个综合金融服务平台，形成了适应市场需求和客户需求的能力，谁就有可能发展成为中国强大的金融机构。在这样一个市场里，培养、诞生出中国的美林、中国的摩根、中国的花旗，不是不可能的。
这就是友联的使命，也是德隆的使命，也是唐万新的使命，能够亲自参与这样一项伟大的工作，也是我的人生更高目标。我愿意为此奉献一切。
在这样一种神圣的历史使命的驱使下，我们集中了一批精英来打造这个平台。
首先是机构。当时，德隆已经实际控制的机构有德恒证券、金新信托、恒信证券、伊斯兰信托、上海新世纪租赁、昆明商业银行、南京国际信托、深圳华安保险、新疆金融租赁以及一些地方性商业银行。这些机构虽然在中国的金融机构里都是草根机构，尚不足以影响到整个中国的金融体系。但他具备了开展金融混业的机构平台，因为服务能力可以不取决于你的机构平台的大小，而取决于你能够提供服务的团队力量和这些力量所表现出来的服务能力，这是中国的稀缺资源。可以说，到目前为止，除了外资机构，中国还真找不出几个高水平的并购专家。
其次是团队。友联的团队分为两类，一类是客户经理，一类是产品经理。友联的客户经理可以说是当时中国金融领域最强大的客户经理队伍。直接的、间接的至少有几百人之多，中国年销售额上亿的企业，可能没有遇到过德隆客户经理的，实在是少数。这个队伍已经有几年历史了，只需要对他们进行一定的培训，帮助他们从单一从事委托理财转型到推销多个金融产品就可以了。另外的团队就是产品团队，也就是产品经理。我和唐万新唯一的一点差别就是对产品经理的评价。
唐万新的思路是，一个产品经理只执行一个金融产品，由产品总部将产品研究得很透，包括产品的概念、产品的执行条件、客户的需求与客户自身所具备的条件、产品交易的多种模式、金融机构的盈利点、收费方式、交易后对客户的利弊分析、交易的程序、交易的风险等等。产品经理要掌握至烂熟，然后一年至少完成一次，第二年完成两个交易，三年下来就成了产品专家，并由此放大。而我认为金融服务产品的标准化很难，对投资银行家的要求很高，投资银行家需要有很强的掌握能力，而这种能力绝不是靠几年时间，靠完成几个案子交易就能培养出来的。所以在唐万新那里，只有产品经理的概念而没有投资银行家的概念。当然，在实际操作中，我不会去和他争执的。他也并没有反对我的做法。这在中国没有先例，只有摸索、尝试才能证明。
当时的友联，产品团队还在整合过程中，已有的团队分布在金新信托的投资银行部，有二十多人；德恒证券战略并购部和承销部，有十来人；德茂投资管理公司，有几个；还有一部分在恒信证券及伊斯兰信托、南京国投等。
第三是运作模式，这也是一个难题，对内对外都是一大难题。在德隆内部，分歧较大。各金融机构多数希望友联提供战略管理，而友联却偏向于经营管理。我们设想过多种模式，最后用了友联托管模式。这也是唐万新坚决主张的一种模式。对内的难度是团队和客户经理都是机构的。以机构名义开展业务，在机构领取报酬，人事关系也在机构；友联与机构的关系如何处理就是难题；对外的难度是监管。中国是分业经营、分业监管。友联要走混业模式，必须要符合监管要求，唯一的方法是靠友联这样一个一致行动的方式来达到机构和机构的协同性，而友联又不能直接以法人的名义开展业务。当然，除此之外，还有很多很多的障碍，而这些障碍只有民营企业才可能去做这样的操作。国有或国有控股金融机构不可能去做这样的尝试。
