有了市场、客户需求、机构、团队、运作模式，接下来就是一些更为软性的东西。如操作范围、产品设计、客户经理、产品经理的培训。客户经理的营销、行研的配合方式、法律的配合方式、详细的操作流程、操作规范、激励分配机制等等，非常庞杂。
这次会议后，我立即按唐万新的要求，进行临战准备。在准备期间，每周至少有一次友联办公会，来给执委汇报，听取唐万新的意见、指示。除此之外，我还经常主动和唐万新探讨一些技术细节，唐万新也经常让我到他办公室进行讨论。我和唐万新都是非科班出身的金融专家。我们的交流都是用最通俗的语言在表达金融的专业意义。
这期间，友联的组织结构与部门也最终形成，有战略管理总部，专职友联的发展战略和年度计划，总经理是潘维强，他是来自德勤会计师事务所的海归；客户管理总部是从我筹备友联时的战略部分出去的，总经理陈纪来自野村证券，也是海归；我是金融产品总部的总经理，负责产品的研发、交易和产品团队的管理；投资管理总部相当于金融机构中的直接投资部门，总经理是虞留海，他曾经是德隆投资部的总经理；行研中心的总经理是王建军，证券研究中心的总经理是曹荣；财务管理总部的总经理是汪裴中，他也曾是德隆的财务总监；风险管理总部的总经理是陈健栋，他曾经是加拿大帝国银行的高级策略师；其他部门都是由德隆的部门兼的。如行政部、法律部。
友联的最高决策机构是友联执委会，成员几乎都是德隆的创始人，在德隆的地位最高，也几乎都是德隆的股东、董事会成员，甚至高于德隆国际战略投资公司的执行总裁。在友联的治理结构中，与德隆战略投资公司不一样，友联没有执行总裁这个层面。执委会相当于董事，几乎不参与管理和操作。例如，分管我的是王宏。王宏既是德隆的创始人，又是德隆的董事，还是友联的执委，同时还兼金新信托的总经理。他在友联总体上又处于消极状态，对我的工作几乎是很少主动过问的。我就从来没见过他进入过工作状态，和早期创业时拼命打拼时的王宏完全两样。虽然他并不在我面前说什么，但我完全清楚，他已经对德隆、友联丧失了信心，原因是他和唐万新在经营思路上存在重大的分歧。王宏是一个极聪明、极能干的人。也是在德隆创业时期立下汗马功劳的人。王宏的管理方式尽管有他自己才知道的隐忧，但他还是在执行唐万新的决策。他可以放手让新来的人来干，也符合创业者的心态。他的无为方式的管理，也让我能够充分发挥我的思维。我和他相处得也很好，没有任何分歧。我也在他和唐万新之间分得很清楚。包括我后来动手整合属于他直接领导的金新信托投资银行团队时，他都给予了全力的支持与配合，表现了他的大度。
我又和唐万新再一次讨论了友联试运行的操作流程。
首先是需求产品化，即由客户经理将客户需求表格送达客户总部，客户总部进行初审后，传递到产品总部；将客户的需求设计成产品，或与我们已有产品对接。我们研究得很细，包括表格的设计、客户信息表的内容都作了要求。所谓的需求产品化也不是一个简单的话题。作为一个企业，他们往往只需要钱，老是讲缺钱。但是对于需要多少钱，需要什么样的钱，他们搞不清楚。专家的角色是能够科学系统地分析出这些问题来。优秀的专家不仅能发现需求，还能创造需求。
其次是需求报告，需求表格到了产品部后，产品总部组织专家在两天之内完成项目分析，写出报告，要求反馈给客户总部，要求传递到产品团队。
然后是尽职调查，需求分解，设计交易方案。任命产品经理，组成项目小组，进行项目预算，完成交易报告，签署合同、执行交易、行研跟进、项目审核、评价、执行验收。二次反馈给客户经理、奖励、分成、结算……
我接下来又完成了产品团队的初步组建，按照一个产品一个团队的大体原则，我们的产品和机构与团队的关系如下：德恒证券组建战略并购部，总经理是薛明，他的团队只能从事战略并购业务。
