会上，唐万新也让各机构负责人发言、讨论。韩新林的表态最坚决：“坚决支持，强力贯彻。”
盛大的会议开完了，唐万新又组织执委，一次一次地审核我们设计的金融产品。我在产品设计的程序上采用的方法是：我拟出产品的提纲，然后定给每个团队，在规定时间内将每个团队的设计结果报上来，然后，我们组织产品总部和相关团队，进行逐一讨论。讨论完后，再一次进行修改。修改后，整理出两个版本，用于产品经理的培训与交易的执行。在产品总部修改后，按执委的要求，我安排时间，由每个团队负责人逐一向执委进行介绍。由执委一个一个进行审核。每次审核，唐万新都会对每个产品提出他的专业性意见。我印象深刻的尤其是战略并购这个产品。他不仅亲手起草了产品菜单的提纲，而且在产品菜单的审核上，又提出了许多专业性意见。
他说：战略并购，我们首先要明白这个市场在哪里，有多大的市场。他认为，中国的投资银行业务最大的市场一定不是股票承销，他以1999年为例，当年全球并购达到1万5千亿美元的并购之最，全球的产业集中度已经那么高了，为什么还有如此大的并购产品产生，这就是机会。中国是发展中的新兴国家，产业化的时代不过才20来年，最大的特点是产业总量的过大与产业集中度低的矛盾。如果中国提高产业集中度，中国的生产效率会高得多，产业成本会降低很多，对能源、不可再生资源的消耗也会少许多，科学的发展观需要用战略并购的手段去实现，否则，大家都在那里浪费资源。
他以湘火炬为例，通过湘火炬作为并购平台。整合中国重型汽车，提高重型资本竞争力，推动中国重型汽车技术、装配、产品改良。不仅将湘火炬从一个小小的生产火花塞的企业，发展成为中国最大的重型汽车综合制造商，而且给中国的上市公司，塑造了一个典范。
他认为，战略并购不仅市场大，收益高，而且充满了挑战，技术含量极高，对企业、对产业，对国家都会带来很多好处。
其次，他要求要明白已经发生和出现的市场机会。战略并购的核心是通过战略并购促进行业整合，中国有的行业已经有了强势的整合主体。战略并购已经如火如荼，但有些行业正处于未整合阶段，战略并购的时机还不成熟。
第三，要看在战略并购中，有哪些投资银行在参与，投资银行在战略并购中担任了什么样的角色，占据了什么样的地位，发挥什么样的作用，得到了什么样的利益。
第四，要分析投资银行参与度低的原因，中国的战略并购不活跃有多种因素。企业不懂得利用战略并购手段来扩张。企业也不认可投资银行在战略并购中的作用，投资银行对战略并购的研究，准备也不够；证券市场上市公司的股权处于分置状态，不能用换股的方式进行交易，大量的并购要动用现金，而中国的金融机构又无法提供并购融资。
他还要求我们研究失败，研究战略并购的失败案例，分析并购失败的原因；还要详细分析并购风险，研究并购风险的表现形式；在中国，尤其要注意战略并购与地方政府的关系。
并购交易涉及到许多利益主体，并购的利益主体是并购成功与否的关键。我们往往重视大的利益主体而忽略了小的利益主体，经常是大的利益关系解决了，在小的利益关系上翻了船。主体的利益、客体的利益、主相关利益和次相关利益、投资银行的利益、管理团队的利益，都要面面俱到。
要区分恶意收购和善意收购。善意收购中虽然善意，但收购的本身所带来的利益调整就有不善意的成分，敌意收购*是股东与股东的事情，不应当伤及企业本身，将敌意收购向善意转化才可能成功。
在中国，产权制度转换和企业改制阶段，战略并购还必须与管理者持股结合起来。
战略并购要整合在前，交易在后。德隆的战略并购成功率之所以高，是德隆先进行并购后的整合安排，沟通要到达班组。如果沟通不到位，没有详细的、必须能够执行的整合方案，就不能上德隆的董事会；整合方案通不过，并购方案的讨论资格都没有。
