在讨论德恒证券战略并购产品菜单时，听完薛明的汇报，唐万新评论说：
第一，内容较全。
第二，一看内容，觉得操作经验不够，要注意分析并购的动因、市场环境、市场的源头，并购双方的战略认同，避免强权收购，找准关键利益人。
第三，在交易技术方面，要有说服能力，是否需要安排过桥资金。
他提出了对并购专家的要求，他说，并购专家首先是行业专家，与管理者收购的行为方式不一样，专家要具备的最重要的是说服力。
通过一天一天的工作，到九月底，产品总部也正式成立，基本完成了相关准备工作。
金融产品手册印刷下发，标志中国第一个金融混业经营的机构产品手册的问世。虽然像是在搞地下工作，但我们也并没有像当年小岗村的农民那么严峻。我们知道有风险、不成熟，但我们在这个环节上，并没有闯红灯、去违法，而是以改革者的心态，充当吃螃蟹的人的角色。其实当时，我很希望更多人，包括媒体知道德隆的这些动向，让监管机构也知道，甚至用比较开放的方式，而不是用隐蔽的方式来做，可能会好一些。
试运行的产品团队也已组建完毕。
每个团队都参与了产品的设计、研发、讨论的过程，产品经理已经对产品手册有了一定程度的掌握。
有一部分项目，已经开始按产品规范和友联的流程进行运作。
但是，总体来讲，如此重大的改革与创新，在这么短的时间里，完成准备显然是十分仓促的，准备还是不充分的。事实上，我们也有很多缺陷，存在许多问题，其中主要有：
一、专业团队的专业能力，专业水平不高。产品经理的培养、打造是一个长期过程。
二、各专业团队对产品的认识与理解不足，交易执行的能力还缺乏；
三、产品交易中可以提供的杠杆融资*尚不清晰。金融服务是专业能力、专业技术与密集的管理资本的结合。光有专业技能可以维持生计，但要满足一个大平台的需要，靠服务而获得的顾问费是不足以维持庞大的开支的，必须有杠杆资金的参与。否则，高盛也好，美林也好，同样无法生存；可能比我们还死得快。
四、尚有部分团队成员不到位。
向宏进入德隆后，很快解决了昆明商业银行的问题。同时，由于向宏与我的个人关系，我又多次给向宏描述了友联模式后，向宏很快就发挥出他的长处来了。他认为友联模式最大的问题是不能合法落地，只能偷偷摸摸地干。而由于德隆的历史问题，很难将自己洗的清白，已经被社会打上了中国第一庄的烙印，这成为德隆的原罪，这种原罪只能让德隆戴着镣铐跳舞。而解决这些问题的办法只有两个办法，要么是与国有资本嫁接，要么是与海外资本嫁接。于是，向宏提出的一种思路是：在香港联络一批战略投资人，成立金融控股公司，再由工商联组织10来家民营企业，将此投资多元化，淡化德隆色彩，并且争取得到人民银行、中国证监会的默许。他说经过一段时间的工作，这些海外机构已经有了合作意向，国庆节就可以来一两批。
向宏的这种思路其实不失为解决友联模式的好思路。但是向宏的努力没能推动下去。一方面可能是唐万新并没有认识到德隆危机的严重性，这样做的结果很难保证唐万新的强势领导；另一方面还是因为向宏来德隆的时间太短，对德隆文化、德隆的人脉关系还没有弄得太清楚。向宏做事情从来都是风风火火、雷厉风行，也许唐万新对这种模式还没有去认真思考。
这件事情在2003年又有所推进，但那时，德隆的问题已经很严重了。
现在回想起来，如果唐万新意识到德隆的严重性，采取措施认真对待向宏的建议和安排，相信德隆不会是今天这种局面。关键在于那个时候，唐万新根本就不会相信德隆会崩塌，如果他意识到这个结果，他用其他方式也会让德隆走出危机的。
中企东方是德隆的一个很重要的机构。负责行研的王建军是一个非常优秀的领导者。他所领导的行研人员水平很高。我非常愿意看他们的行研报告。我还没进友联的时候，张亚光曾经将他所拥有的一套行研报告送给我，全套大约38本，我们给客户出具的很多项目建议书都采用了这些报告的数据。中企东方的行业研究报告和我们今天市场上可以到处买得到的行业报告有着天壤之别。首先，我们的行业研究应该是专业的，他的工作就是研究。研究的目的不是为了卖报告，而是要指导我们的投资和服务。其次，他们的研究过程和研究手段是市场化的，而不是拼凑别人的资料来的。
