友联模式启动后，王建军带领他的行研人员用了3个月时间很快就按唐万新的要求拿出了目标客户名单。这个名单是在德隆多年的积累和中企东方多年的积累才有可能拿得出来的，如果放在国内其他机构，可能用一年的时间也拿不出来。他们从中国几十万家企业中，按区域、按行业进行分类，找到606个行业，在606个行业中，年营业额100亿以内、50亿以上共277个行业，他们共筛选出前10位的企业2000多家，前5位企业1600多家。最后，将前5位企业1600多家的目标客户数据库，列出58项数据提供给客户部。由客户部按目标企业进行区域分解，提供给各地客户经理，由客户经理去进行拜访、营销。同时，这些数据还将作为客户管理总部的基础数据，用于开发CRM系统，建立长期客户关系管理体系。
看到这样的东西，我无不对友联的工作，对德隆这个平台，产生一种由衷的自豪，能够在这样一个实力强大高手如云的平台上工作，是我一直都梦寐以求的。如果照这样的工作状态干下去，我完全有理由相信，中国大地上一定会诞生一个完全是中国土生土长的，属于我们民族自己的金融控股公司，为中国的企业提供他们贴身的服务。我们的服务产品、营销方式、服务的满意度，一定在中国这个市场领域内，几年之中没有真正意义的争竞对手。这样，我们将不再眼看国际金融巨鳄们，对我国金融服务市场的巧取豪夺而痛心疾首。德隆之后的几年里，我只能眼睁睁地看着我们当年预期的市场机会如何出现，如何被海外金融资本占领市场。虽然我也成天因为多种项目而忙碌着，但是一旦失去平台，你纵然有天大的本事也难以真正发挥你的力量。平台，一个可以纵横捭阖的平台，对投资银行家来讲，太重要了！
2002年的10月10日，唐万新再次召开金融机构和友联的负责人会对9月份工作做了总结。安排了10月份的工作。尽管做了大量的事情，我们所有人都对工作的进度不满意。也许是我们太着急，做这些工作本来就应该需要这么多时间，甚至更长。唐万新提出：友联新模式是否磨合成功的标志一是产品手册，客户营销模式，二是产品运行流程是不是通畅。他似乎认为几个目前的安排有些操之过急，所以也没再提年内必须完成一个项目交易的计划，但要求我们年底内，必须完成团队的最后组建，人员磨合，要求每周召开一次团队负责人会。产品部明年一定要成为贡献收入的部门。很显然，唐万新对我的团队成员十分不满意。会议结束后，唐万新又单独找我谈团队的问题，他要求我大胆地干，不要怕得罪人。权力交给我了，就要敢于动人，要动负责人。如果认为谁不能胜任，让我把名字告诉他，他来负责调整。
确实，在那段时间，我的所有工作推进都很顺利，都能够按照友联的计划去执行，唯有一些团队，其负责人以老德隆人自居，对我表面应付，背后根本就不理会我的一些安排，仍然习惯于放任自流的游击队作风。我相信唐万新也发现了这一问题，也看出了我的隐忧。
有了唐万新的支持，我终于动了手。这次动手在德隆内部引起了轩然大波。
我提出建议，将原战略并购部总经理和金新信托原投行部总经理撤换，我又提出了建议名单。友联的人事是唐万新负责的，因而，我直接与唐万新进行沟通。
没想到唐万新没有任何异议就同意了我的安排，坚决支持我的调整方案，只说了一句话：“你只要做到公正就行了。”
这件事情我相信在很多民营企业都是很难办到的。我要调整的这两人都是老德隆的。金新信托投资银行部总共二十多人，成立两年花了一千多万，只有几十万的收入；德恒证券战略并购部总经理从来没有真正完成过一个战略并购的项目。
由于我没有合适的外部资源要用，也深感中国缺少真正的投资银行高手。我们面试了许多个由猎头公司推荐的人才，最后也没有物色到几个合适的。我只能暂时从现有人员中任用。一个是从金新原有团队内提拔谢伟作为管理层阳光并购业务的总经理，另一个是从国际业务团队里挖来了“海归”薛明担任战略并购的总经理。
