这件事情给我造成了很大压力。作为一个德隆的新人，刚上任友联的高级职务就敢动老德隆的人，在德隆系内部造成很大的震动。被调整的人利用其他德隆内部的人脉关系，四处活动，甚至直接找到唐万新反映我的安排不合理。
由于唐万新的支持，我的威信被维护，唐万新也妥善解决了人员的调整。这件事情让很多人看到了我柔中带刚的处事原则。从内心来讲，我对谁也没有敌意，但是我们是在创造一个高水平的平台，如果不讲原则，不按市场要求来做，友联注定没有战斗力。这也让我的团队负责人调整问题迎刃而解。同时，也让所有人看到了友联的力量、唐万新的力量与决心。这为我们后来比较容易地领导和管理十来个专业团队、近百个金融专家组成的产品经理队伍，打下了良好的基础。
10月18日，经过一段时间的准备，我们终于召开了第一次项目审核会议。这是我们按友联的标准流程进行运作的第一次会议，大家也作了很认真的准备。会上审核了两个项目，这两个项目经过了客户营销，发现需求，将需求传递到客户管理总部，客户部进行初步分析，获得通过后传递到产品总部，产品总部召集相关产品团队进行项目分析、讨论；再做尽职调查，设计方案，全部材料汇总后，由我们向执委申请，召开项目审核会。参会人员由至少两个以上执委、项目经理、客户经理、行研人员、法律部、产品部、客户部人员参加。项目审核的全套材料至少提前三天送达每个成员。
第一次的项目审核在准备上肯定是不充分的，唐万新和全体执委都参加了审核。审核的项目主要是用于磨合流程，检验我们的操作有些什么问题。
审核的项目是著名的上市公司恒顺醋业。恒顺醋业是江苏镇江一家著名的百年老店。当时是由地方国资控股的上市公司。镇江市地方国企改制很成功，改制后的企业运转都很不错。其中有多家都是由金新信托MBO团队执行的。当然，恒顺醋业也成为了我们的客户，只可惜最终操作之前，德隆已经出事了，我们只做了他们的改制方案，还没有来得及为他们完成改制。
2002年是中国各地方国有企业以管理层收购为改制核心的最活跃一年，同时，也是管理层收购出的问题最多、争议最大，最后引发财政部禁止管理层收购的政策出台。当年，有许多企业找我们提供管理层收购的服务，金新信托管理层收购团队的业务也是异常繁忙。
我可以称得上是国内最早操作过管理层收购的投资银行家。早在1994年，国内还没有管理层收购的案例和说法时，我就帮助了山东五莲农用机车厂进行改制，而那次改制的焦点就是管理层与主要企业骨干以向企业负债的方式实施管理者收购并组建股份有限公司。十多年后，当年那个年销售额只有两三个亿，董事长也只有30出头的企业已经成长为年销售收入数十亿，让“五征”牌农用车跑遍中国大江南北的大型企业了。
后来我在离开万盟之前，吕镇冰先生给我们许多海外关于管理层收购的资料，王巍也以这些资料作为基础，出版了中国第一部比较全面的关于管理层收购的专著。
直到今天为止，我也认为管理层收购是企业产权制度变革的最好方法之一。管理层收购不仅仅存在于国有企业，也不仅仅意味着只有国有企业产权被管理层收购才叫管理层收购。而曾经活跃一时的中国国有企业管理层收购被中途夭折、偃旗息鼓，我认为这是件非常可惜的事。新事物在中国的出现总是充满了波折。说好的时候，这件事就没有缺点；说差的时候，这件事就一无是处。管理层收购作为一个金融产品，作为一个并购行为，他仅仅是一个工具，无所谓好与坏，更不具备自身的道德属性。关键在于管理层收购是在什么样的环境下、达到什么目的、用什么样的技巧进行交易。是为了促进资产的科学配置，用合乎法律的收购方式，就可能成为推动生产力的行为。反之，也就可能成为阻碍生产力的行为。
管理层具不具备收购自己服务企业产权的条件，取决于许多方面。
首先，他对于这个企业，他的价值是什么。企业的各级骨干和主要员工，能否认可他对于企业的价值；
