这次会后，我们一方面继续整合，试验流程、运作大量项目；另一方面，开始进一步为明年做更细的基础准备。比如在流程上，唐万新就要求我们，现在的流程是以现有结构为基础来设计的，运行一段时间后，可能发现事先设计的流程不合理，运转不畅，发现很多矛盾。于是他建议又根据现有流程来反推结构，如果结构不合理又调整结构。
他反复强调，在流程中的每个节点，职能、任务必须精确；流程要越来越细，注重细节；每个节点的时间要求也要十分精确，节点上的每个岗位都要有详细描述。
根据这次会议精神，我开始组织制作2003年工作计划；编制2003年产品市场规划，也就是说，针对目前国内客户的市场普遍要求，我们2003年将推出什么样的金融产品。然后，根据这些产品来组建产品团队，在团队方面，又要编制团队计划，建立产品经理档案，（特别是战略客户产品经理档案）；设计产品经理操作流程，编制2003年产品手册，并制作成产品经理版、客户版、客户经理版三个版本；编制2003年产品交易计划，并分解到每个产品，每个团队。由于杠杆收购、管理层收购等产品涉及到融资问题，还需要申报年度资金的使用额度，我们申报了10亿人民币的额度。由于德隆危机的爆发，我们实际上一分钱也没得到。我又组织设计了产品经理分级管理及考核办法。
十多年的投行经历，我曾经无数次地研究过国际上各大投资银行的管理模式，结合这些研究与国内经验，我设计了三个层次，共分六级的产品经理职务序列，分别为：董事总经理（三级）；执行董事，业务董事，高级经理，项目经理，项目助理。每个职位有详细的职务描述和业绩指标，每个职位根据年度业绩确定是否升级、降级或者不升不降，职务升降与工资、奖励、项目分成挂钩。产品总部的分配与整个友联的分配体系挂钩。
除此外，我们还要设计若干产品交易管理的有效模式与方法；产品部门与行业研究的对接方法；产品部门与法律、财务、行政、战略管理部、直接投资部门的对接方法。我们安排了许多例会来充分保障项目及推进。如产品调度会、产品交易协调会、产品交易案例分析会、产品交易进度分析会、产品交易问题总结会等。在产品研发方面，我们让研发部的人员可以参与到任何一个产品交易过程中，在交易中去研发。同时，我们又指定每个产品团队派出一名兼职研发人员，共同组成专、兼职产品研发小组，使产品研发部不停留在书面，不脱离交易实际。
我的这一系列的安排，都得到了唐万新的赞同与支持。
2002年的磨合，就像是一场拉锯战，常常让人精疲力尽。一个庞大的金融混业体系，在短短一年的时间里，我们就完全凭着努力，初步形成了一个完整的系统，达到了预期目标。预想中可能需要用两三年才能做的事情，我们只用了一年就搭建起来了。而且是在整个内外部条件完全不具备的情况下建立起来的。但是，我们清楚地知道，我们才刚刚起步，我们还没有盈利，只有开始盈利了，良性循环了，我们才能谈成功。
