针对以上六个目标，唐万新要求做到运行中的四个重点：
1.如何完善集中控股，规避政策、法律风险，保障其科学性、合理性；
2.要形成规模的证券投资能力，证券投资部要做好投资产品研究；要预见到中国证券市场的变化，研究做空产品*、对冲机制**等创新机会；现在就要去找一家期货经纪公司，收购下来。为未来出现的指数期货***作准备。
3.可以安排给产品部10~16亿资金的倾斜，有条件地收购10个ST类上市公司。现在这些壳公司一点都不值钱。市场里也没有多少优良资产往里头放。一旦市场环境发生变化，再来收购就来不及了，成本就高了。强化产品部的盈利能力，形成核心利润增长点。
4.客户部的营销模式要完全落地，初步形成100个战略客户，我们要从100个战略客户中每年都有收益，也每年都能给100个客户创造价值。
唐万新的战略客户概念是指除中石油、中石化、中国电信这类被国际金融机构长期垄断的机构客户以外的企业。盯住这类客户的目标是：这类客户目前尚未成为国际金融机构虎视眈眈的对象，我们可以避开与国际金融机构的竞争，找到我们的市场真空地带；另外，这类客户处在高速成长期，具有良好的成长性，一旦成长起来，这些客户就可能成为一流客户。由于我们的长期服务关系，这些客户是不会流失的，就会成为我们最忠诚的客户。
现在回过来看，唐万新的客户定位也好，战略方向也好，战术思想也好，都是对的。如果这些战略放到今天，整个友联会在中国资本市场取得惊人的战绩。从2005年开始，海外机构、各类PE基金*大举进入中国的先兆已经开始。几百个基金跃跃欲试。
几乎所有处于第二层的中国企业背后，都有一大堆海外基金跟在后面。
同时，唐万新还安排了四项具体任务：
1.整个友联的年度计划要尽快拿出来，要以预算为核心，准确把握预算，不至于全面收支上出现不平衡。
2.服从年度计划，所有部门拿出自己的年度工作计划，然后与总部计划对接；
3.友联的整体运行、机构收购、推进时间要由各部门负责人和我一个一个谈；
4.激励机制：友联的激励机制异常复杂，涉及的利益主体太多，先由每个人自己设计一套激励机制，两周以后汇总、讨论、形成。
其实整个会开下来不过是一个小时，唐万新也没给大家发什么文件，但是我相信他是经过很深思考才拿出这些东西来的，非常简约而严密，你不用再问什么，你就知道怎么去做了。为什么唐万新有如此强的执行能力，就在于作为决策者，在洞悉了战略，研制战术之后，必须将精心设计的、目的很强的决策信息用最简单、最准确的方式传递给下属，这样做既让下属明白完整的战略意图，又不用把什么底都交待给下属，要给下属留下创造的空间。在这一点上，我自认为与唐万新非常之默契。我会经常通过对他的决策理解去进行发挥。唐万新不擅理论，也不擅言辞。但他的完整的战略意图必须要我通过我的产品团队传递到市场。因此，在产品总部，唐万新的很多东西就被我加工成了市场语言、市场方法。
这次会议一周后，各金融机构、友联各部门很快就按唐万新的要求制定了2003年度计划，分别按机构与部门以不同的时间在执委会上讨论、通过。一般来讲，友联不举行机构负责人与友联各部门负责人共同在一起开的会。在唐万新的眼里，友联管理的这些金融机构都是过渡性的，金融机构的负责人也是过渡性的，收购的金融机构都是为了开展委托理财业务。在正常情况下，也没有必要收购数家证券公司、数家信托投资公司。但当时的德隆，完全处在做贼一样的非正常状态下。以金新信托的名义做委托理财已经出现了危机，只好用德恒证券作为新面孔顶上，没多久，德恒证券也被市场知道是德隆旗下的机构，又收购恒信证券来开展这一业务。所以，整个金融机构的收购，委托理财业务的开展和友联各部门事实上没有什么关系。唐万新、张亚光等执委与机构开会，友联的人都不参加。包括在德隆大厦502会议室，每天下午4点整雷打不动的资金“头寸会”也不是友联的人参加。我们都知道那是德隆的一个隐蔽部位，参会的人和我的个人关系也都不错，但我们从来不沟通工作上的事情。
