友联的工作非常特殊，友联的各部门都相对独立，一般也不与金融机构负责人打交道。客户经理分属于各个金融机构，委托理财的业务指标与机构挂钩，而友联的客户管理总部不管理财指标，只管客户经理开展创新业务的营销。客户经理受双重领导，委托理财归机构领导，新业务营销归客户管理总部领导。同样，以机构名义设立的产品部门也是双重领导。如：德恒证券的战略并购部，对外代表德恒证券，收入归德恒证券所有，工资由德恒支付，人事关系也在德恒证券。但是，业务归友联的金融产品总部领导，友联不会通过德恒证券公司去管理战略并购部，而是直接给战略并购部定指标进行考核。
我所负责的产品总部的计划很快就制定出来了，并在执委会上第一个获得通过。我的基本任务是：每个产品团队不超过10个金融专家，通过考核、测评，确定每一个人的职位，我们设立的职位序列是：董事总经理、执行董事、业务董事、高级经理、项目经理、项目助理。总共约10个产品团队，约100个金融专家。要求人均完成全年50万的纯服务收入，年度计划是5000万的业务收入；同时，在有资金支持的情况下融资并购部、战略并购部、杠杆收购部，管理层阳光收购部等部门还将完成总额10亿元的投资，若以年投资回报30%计算，投资回报要达到3亿元人民币。按唐万新的要求，2003年是一个低要求计划，2004年提高要求，所有指标乘以二。如果按这样的速度，三五年时间，德隆在委托理财市场上出现的资金亏损就可以全部弥补回来。到时候，唐万新再将几个整合成熟的上市公司实现战略退出，再将旗下20几个金融机构卖掉一半，德隆危机不但彻底化解，而且完全实现转型，建成中国第一个专业能力极强的金融控股公司*。如果再遇上2006年、2007年资本市场形势，我相信没有一个海外金融机构在中国市场能竞争得过友联。
接下来，一个一个的会议，一个一个的计划被通过，所有的人，无不情绪激动，纷纷摩拳擦掌，准备大干一场。
我和我的团队也是一个会接一个会，一本一本的产品手册反反复复地讨论、修改，一个个从不同行业背景、业务背景招聘来的产品经理，也在迅速地接受金融混业的培训、金融混业文化的熏陶。我们的团队里，既有多年在海外著名金融机构里的一批洋专家，也有像我这样一直在中国资本市场里默默干了十多年的本土投资银行家。大家都非常珍惜友联这个平台，也都认为友联的理念、模式、机制在中国具有独一无二的优势。没有理由不成功，友联所锁定的市场范围，目前还是空白一片，没有一个机构在从事这样的业务，没有一个竞争对手。如果业务做不好，只能怪我们自己无能。
这期间，唐万新安排我代表他去参加的一个活动更让我信心倍增。元月初，全球最大的管理咨询机构麦肯锡**组织的亚洲金融论坛在上海金茂大厦举行。这是一个专业化极强的高端论坛，参加的嘉宾全部来自麦肯锡的亚洲客户的负责人，不允许一个记者参加。德隆有两个名额可以参加，一个是唐万新，另一个是德隆董事黄平。唐万新一般不参加这样的活动，他让我以德隆执行总裁的身份代表他去参加。
上世纪90年代初，我在国内参加过数不清的国际、国内资本市场的论坛，但都是以听众的身份去参加的，是去当学生的。这些活动让我受益匪浅。而这一次，我成了麦肯锡邀请的嘉宾，将参加论坛中的嘉宾圆桌主持人论坛。论坛演讲中，麦肯锡的一份《亚洲并购在中国》的报告让我十分自豪。在麦肯锡的报告中，列举了中国的五个成功案例。他们对这些案例的评价都非常高，都认为是按国际化的思维方式和操作水平来完成的战略并购。虽然出于对客户的尊重和保密，麦肯锡并没有标出并购双方的企业名称，但是我一看就知道，五个案例中，三个都是德隆做的。这才知道他们为什么要我做论坛演讲嘉宾的理由。我也第一次感受到作为一个中国金融专家被国际金融同行认可和尊重的自豪。同时，也为德隆这样一个被国际市场认可的企业而倍感自豪。
