在本次论坛的一个重量级圆桌对话会上，在麦肯锡的一位全球合伙人兼亚洲区的负责人主持下，我代表中国与韩国、日本的企业家代表一起就各自国家和企业在2002年里发生的并购交易进行讨论时，我熟练地分析出中国2002年的并购市场状况，指出了海外投资者对中国市场认识的误区，也对2003年以及今后几年中国企业并购的趋势作了预测与分析，获得了全场特别是中国同行的欢迎，也得到了主办方麦肯锡的高度认可。由于我的表现，他们第二年又一次邀请我参加了他们的论坛。遗憾的是，已经没有了第三次，由于德隆的崩塌使他们的客户已经不存在了。失去德隆这么一个优质客户*，我想麦肯锡也一定是非常遗憾的。
经过一轮又一轮从上到下、又从下到上反反复复的工作，团队基本组建完成。产品手册在试运行一段时间后又进一步修订到位；产品的交易流程、部门内部流程、友联与机构的流程、友联的总流程，全部对接完毕；部门计划、机构计划、友联的总计划也全部定稿，万事俱备，只欠东风。
新的一年、新的计划、新的模式、新的大厦、新的人才、应对了唐万新的名字“万新”。这个时候的唐万新几乎把所有的时间都用到了友联，德隆国际几乎不用他操心已能正常运转。他只是参加各战略投资单位的一些分析会。每个机构的一把手，必须把自己精心准备的年度分析计划，按照德隆集团战略管理体系的要求一个一个像过堂一样在德隆执委面前演示，气氛非常严肃、紧张。唐万新总是板着一张铁青的面孔审视着每一个演讲者的每个段落、字句、数字。不断地用他精确的记忆和敏锐的视角提出各种疑问，应答者必须十分流畅地应对。每完成一个任务，所有的人会松一口气，如果有谁的回答达不到唐万新的要求，马上会招致他严厉的批评。中间休息时，已经通过的和没有通过的都会大口吸着香烟，诚惶诚恐地述说自己的感受。一位老总告诉我，每次“过堂”（他们都习惯称此为“过堂”）他既不希望看到唐万新坐在位子上，又不希望看到唐万新没在位子上。没有唐万新，不会紧张，比较轻松；但没有唐万新就没有制约，没有压力，也没劲。
我当时想，过几年友联的金融混业模式达到这个水平的时候，我们基本上就运转自如了。
元月27日，经过一系列紧张而充分的准备之后，唐万新主持召开了友联2003年年度工作计划会议。
唐万新依然是用他十分简约的惯常方式开着这样重要的会。连一份会议文件都没有，只是每个机构和友联部门负责人人手一个电子PPT文件，随时准备演示。
一，总结去年：
1.去年元旦，我们确定了混业理念，改革友联，让友联成为一个金融混业运行的过渡管理平台。我再强调，友联是过渡平台。今后是使用金融控股公司的模式还是用银行混业模式要看国家的政策走向，国家允许我们干什么模式，我们就干什么模式。
2.去年五一，我们基本上理顺了金新信托的问题，至少暂时渡过了金新的危机，这才有机会让我们有较多的精力用到新业务中来。
3.去年9月1日开始，按照金融混业的要求，由SAP来建立信息化的财务管理系统，这个系统已经在德恒证券开始试用了，今后要全部连成一体，这才能加强财务管理，加强现金流的管理，提高金融运行效率，不用再开什么“头寸会”了，我们也学会用电脑炒行长的理性模式。
4.对金融机构的有序的并购，完成了一半，今年要全部完成。这不仅关系到我们如何化解危机，更关系到友联这个平台能不能真正运转起来，平台营运不完整，友联就运作不好。
5.我们清理了所有的流程，并于去年10月开始在新流程上进行试运行。由于各种原因，试运行的结果不理想。
6.到12月份，重新确立了执委，强化了混业的决心，重新明确了执委的分工，效果暂时还看不出来。
7.我们不能再等了，形势一天天紧迫，今年我们必须用激进的方法，按市场导向全力推进。边推进边磨合，不能老是在市场外面游荡。
今年的友联，就要成为一个整体，成为有机体，友联的模式不是德隆模式，德隆是战略管理，友联是经营管理。考核德隆主要是考核德隆的旗下机构。考核友联不是考核金融机构，而是考核友联本身。今天呢，就是要征求大家的意见，把友联模式最后定下来。过了年就全面开工，等到什么条件都具备了，这个市场就没我们的戏了。
