十天左右的假期很快就结束了，带着被南太平洋晒得黑红黑红的健康肤色，像一艘鼓满风帆的航船，我信心百倍地回到了上海。走进办公室，看着亲切的环境，和各位同事打着招呼，并将海外带回的礼物分递给各位。部门的同事也分别从全国各地带来了各自家乡的特产。产品总部的员工也是一个充满朝气的、年轻的团队。总部14人来自14个地方，居然都没有一个人是同一个省的。产品总部的人员，部门负责人由人力资源部推荐，我面试，最后由唐万新定夺。部门经理以下的只要在岗位定位范围内的，由我决定。唐万新给了我充分的信任。
上班伊始，我们就开始了流程化的运作。在流程的节点上，产品总部是非常重要的部门，是整个友联最重要的生产单位。我将产品总部分成三个部门，一个是产品经理部，一个是产品交易部，还有一个是产品研发部。产品经理部负责对产品团队、产品经理的协调、管理，即人力资源建设，既联系机构，又衔接友联人力资源部。这个部门的经理是来自曾任新疆建行某支行行长的侯素林。侯素林刚来时，身上全是体制内的气质，经过近一年的友联环境，变化非常大，很快就适应了友联的运作。他主持的对友联近十来个产品团队将近百个金融专家的测评、职位定级、职务序列的设计做得有声有色，这些非常有价值的无形资产我相信总有一天还会发挥应有的作用。产品交易部是产品总部重要的部门，他的职责是负责与客户管理总部的协调。既要有很强的协调能力，又要有很强的专业能力。在流程中，客户管理总部向客户经理提供了客户信息，转到产品总部后，就由产品总部的产品交易部对项目进行初步分析，如果已具备交易条件，一天之内必须将反馈意见和资料退还客户部并反馈给客户经理。如果符合交易条件，交易部就要分析需求，判断适用什么产品，该交给那一个产品团队。再由产品团队与客户经理进行联系，对项目进行考察、尽职调查，这个部门的经理由于责任重大，由产品总部总经理助理陈珂兼任。陈珂是我认识多年的患难朋友，这位中国农业大学的硕士早在我1987年在大巴山当副区长时，就毅然率领团队从北京不辞辛劳地来到贫困山区进行社会调查，向国务院汇报了贫困山区的真实状况。他后来下海创业，进入资本市场。他是一个最善于处理复杂问题的高手。产品研发部是一个专职的金融产品研发机构，他们负责现有产品的标准化、专业化，设计各种产品种类、产品手册，跟踪产品交易过程中的交易，丰富产品交易内涵。同时，不断关注全球金融产品动向，研究新产品，推出新产品。这个部分由龚炎分管。他是一位精明、踏实的上海人，出国留学后，一直在海外金融机构工作。除专职人员外，我们还组织了专、兼职相结合的产品研发小组，定期不定期地开展产品研发活动。同时，还要组织开展产品手册的各种培训。
一旦开始按流程运作，一种很有秩序的工作就开展了。每个人都非常清楚自己的职责，非常清楚自己在做什么。这就是大公司，大机构，大手笔。但问题很快出来了，首先是客户部与产品部门的对接产生了矛盾，客户经理一开始积极性很高，也提供了不少项目。但由于各种原因，项目交易的推进很慢，甚至有些项目也不够交易条件，而且客户经理也并没有完全理解并接受友联的产品，他们还是更适应委托理财这种产品。一是熟练，操作简单，二是效率高，交易周期短，分配灵活。而其他产品的营销周期长，收费方式复杂，交易周期更长甚至还有许多不确定性。这样，两个部门之间的埋怨就多了起来。针对这一情况，我们一方面进行调整，尽量达到配合和协调，但同时，我又在执委会上提出全员营销的概念，要求产品团队不能坐等项目上门。因为中国金融服务市场里还没有进行过机构产品营销与交易的分工，所以，实际上团队成员都具备营销能力。我们不能因为流程不畅而等米下锅，唐万新完全支持我的观点，同意我们开展全员营销，于是，我随后组织了一个又一个市场营销战役。
