但是，此行却成了我带领友联金融产品团队进入云南的契机。接下来做的事情是我组织专业团队全面研究云南省情，产业结构，发展趋势。然后，用二十天左右的时间，组织专家团队，制作了一份《云南省产业重组与发展战略报告》，报告对云南的产业定位，转资源优势为产业优势，化产业优势为企业优势的理念提出了许多专业性、建设性、开创性的建议。随后，由李新华安排云南省经贸委组织了一次云南省大型企业改革与重组座谈会，云南几乎所有著名的国有企业都来了。我也组织了一个二十来人的庞大的德隆系队伍到昆明。我请德隆战略管理部副总经理虞留海全面介绍了德隆，我介绍友联，同时，将前面提到的报告进行了演讲，随后又与多家重点企业座谈。
这次营销活动促成了德隆友联与云南的多项合作。德恒证券战略并购部与云天化签署战略合作协议，帮助云天化提供战略并购服务。德恒证券战略并购部在行业研究部门中企东方的化工行业研究专家的帮助下，对云天化的企业战略进行了大量研究，提出了整合方案。特别是，当时政府准备将云南的亏损企业云南氯碱化工划拨给云天化，德恒证券从产业整合的专业角度出发，进行了大量的研究，得出了先采用托管而不是承债兼并*的方式。并经多次专家论证，最终说服省政府、省经贸委调整决策，规避了一次较大的整合风险。作为一个战略性客户，云天化是友联最典型的目标。我们当时还在德恒证券战略并购部的基础上陆陆续续为云天化设计了一系列的综合金融服务的需求，这种需求通过双向沟通，最终由云天化董事长兼总经理董华提出了他希望友联给他提供的服务内容。包括：为云天化提供战略定位和战略管理服务；为他们提供行业研究；帮助云天化做战略并购，行业整合；各种融资通道的设计和实施；产权制度改革；50万吨磷氨项目的项目融资**。包括境外私募融资，利用金融租赁为他们提供技术改造的成套设备租赁，为他们物色并购目标，其中包括位于四川泸州的天源化工等。金融混业的优势完全可以在一次次的服务交易中显示出来。
云南全省当时有18个上市公司，我们组织了专家队伍对云南18个上市公司作了专题研究，并提出了非常有针对性的重组思路。李新华给我们推荐的第一个上市公司是昆百大，这是一个ST公司*，李新华给我打过几次电话，希望我们能将其成功重组予以盘活。我们曾经承诺过，云南的上市公司我们都愿意帮忙。后来因为有了重组方，我们就没有参与昆百大的重组，真正介入过的上市公司是红河光明。李新华认为，红河光明是一个非常不错的重组对象，股本规模也不大，啤酒业务也不错，只是有一些对生物科技的投资可能会有风险。红河光明股权也比较集中，国有资本处于完全的控股地位。德隆在云南有一家关系很密切的战略合作伙伴叫云南英茂集团。这是一个由国企改制的民营企业，经营过成品油，通信、投资生物产业、制药，但企业缺乏核心业务，经营上困难不少，当时也希望通过借壳上市，同时借用德隆的专业力量改善企业的经营状况。唐万新也安排我负责这件事。云南英茂的李总认为收购红河光明，将英茂资产注入，再由德隆的专业人才帮助其改善经营，并由德隆注入一些优良资产和业务，既可以达到重组红河光明的目的，又可以让英茂的经营得到改善。
我们研究了红河光明后，经省政府介绍，就和英茂的人一起赶到了红河光明。到了红河光明后，由于有省政府的推荐，而且英茂也曾是省经贸委的直属企业。当地政府领导对我们还是比较重视。通过一轮谈判，表达了我们的来意，但我们同时感觉到，对方对我们有敌意。为什么有敌意，我尚不清楚。当地政府为红河光明的重组成立了一个由副市长负责的重组领导小组。他们明确告诉我，他们基本上有了重组目标，已经谈得很深入了，因为我们是李副省长推荐的，给我们一个机会，只需要我们报个价，能否承诺一些附加条件，提一个重组思路，由他们去研究确定。听到这里，以我多年的经验判断，红河光明已经被重组方“搞掂”了。再谈下去已经没有意义。什么样的报价，什么样的重组方案，什么样的附加条件都无济于事。但我们又不能将我们随后了解的情况告诉李新华，而李新华也不能以权压人，过多干预地方政府职权范围的工作。如果李新华出面干预，有可能扭转过来，但是上市公司收购这样的利益敏感地带必须非常小心，李新华刚上任不久，如果在这个问题上表现积极一定会让人猜忌是不是他得了什么好处。德隆做事的一贯风格是坚持市场手段而不是官场手段。我们并无意收购红河光明，只是因为我们对云南省政府的承诺，他们需要我们帮忙，我们愿意去做。既然地方上有阻力，我们也不坚持，顺其自然。为了表现出我们的责任心，我们回上海后又专门针对红河光明做了一个重组方案，再次到红河，向市政府汇报我们的重组方案。我们非常清楚这是徒劳的，我们只是在履行承诺，我们的报价也是随意往高报的，因为这个时候，我们已经掌握了红河光明的真实财务信息，而之所以报高，仅仅是一个策略。最后，正如我们预料的那样，政府并没有选择我们，选择了陕西的步长集团。我当时就清楚，这个选择对双方都是错误的。原因在于，我对双方都很了解。红河光明最大的财务问题是账面上反映的二亿多的银行存款是一个诱人的陷阱。初一看，花上三亿多，控制红河光明，账上有两亿多银行存款，是一个占便宜的生意，但步长哪里清楚这两亿早就作了存单质押，钱已经没有了。极为没有上市公司收购经验的步长集团，一步踏空，还以为占了便宜，甚至在媒体上宣称他们聘请了前国家体改委的资本经营高手，打败了资本大鳄德隆系，获得了红河光明的实际控制权，进去以后才发现是个陷阱，迅速找了个下家退了出来。更为可笑的是，步长集团的实际情况我们也清楚，因为就在同时，步长集团正和我们有合同在先，他们正在委托我们收购江苏的优质上市公司，南京的金陵制药。收购金陵制药的工作就是由友联南京国投旗下的团队欧阳敬润负责执行。欧阳是上海交大的硕士，部队转业干部，在南京也是比较早的资本市场从业专家。他带领的团队和步长相处得也算是很密切，但是代表一家民营企业收购江苏的优质上市公司金陵制药的难度是非常大的。江苏是一个国有资本处于强势地位的省，民营企业甚至是位于西部的民营企业要收购金陵制药，肯定是难上加难。如果要获得成功，至少有三个强势条件：第一，如何让政府同意；第二，高水平的并购、重组、整合方案；第三，交易代价和支付保障。要达到这三个条件，首先要做的不是对目标企业的研究，而是对收购方要进行的研究。对步长的研究一开始就遇到了障碍，这是一个财务不愿透明的家族企业。父亲赵步长创业，儿子赵超、赵涛，一个主内，一个主外。我们团队的调研很多信息都取不到。战场上一定要知己知彼，自己都认识不清楚，你认识清楚别人有何用？金陵制药作为国有控股的上市公司，其透明度比步长肯定要高得多。民营企业不愿透明的最大障碍是税收和资产，财务的真实性。即使这样，我们还是动用很多资源在南京作了大量工作，政府也同意我们拿方案，但最终因为步长方面的原因，此项委托不了了之。结果，他们选择自己做收购，暗中还当了我们的竞争对手，以失败告终。
