第三阶段的工作也开展很好。一方面，刚上任的李新华副省长对云南的机电、化工等行业正在进行大刀阔斧的重组，通过重组实现优胜劣汰，整合企业，提升企业价值和在行业中的地位。在这样的产业整合思路下，云天化当然是重组主体而不是被重组的对象。德恒证券在这项工作中，提出了非常专业的对云南氯碱化工的重组整合方案，最终被云南省政府采纳。
第四项工作是帮助云天化寻找战略并购对象。我们在邻近的四川宜宾地区发现了很少的目标企业，并代表云天化进行了深度沟通，探讨并购、整合的可能性。
随着团队工作的全面展开，工作力度的加大，友联模式的整体优势渐渐显露出来，给人可喜的滋味。相继，在每周的例会上，不论是来自客户经理还是来自各专业团队的各种业务信息接踵而来。重庆方面，重庆啤酒、长安汽车、重庆九龙电力、重庆水上运输、重庆建设集团、重庆商社集团、重庆长江轴承、重庆公交公司等一系列优质客户渐渐浮出水面。并购金六福，为整合中国的白酒产业提供金融服务计划也开始启动。相继我们探讨了诗仙太白、江苏洋河大曲、泸州老窖、宜宾五粮液等一大批白酒企业的重组思路。各产品团队中，国际业务团队德茂投资管理有限公司在积极策划海外私募股权基金，帮助湘火炬资产境外分拆上市。德恒证券除云天化之外，又介入了深圳润生、上海水产集团的项目。南京国投团队除了帮助陕西步长并购金陵制药外，也在探讨利用信托计划并购ST类上市公司的工作，还介入了南京宝色钛业的投资。宁夏伊斯兰信托团队在全国率先帮助武汉人福科技这一上市公司发行第一单信托计划，还在为深圳的企业并购深圳的国通电信。恒信证券团队每次报的项目不多，但他们定位得很精准。不仅按杠杆收购的专业性要求进行产品定位，还对他们将要并购的目标企业进行了行业定位。他们把他们的目标定位于现金流不错的快速消费品行业和公用事业。如啤酒、自来水、城际交通等，先后介入镇江自来水、张家港自来水、宜昌交运公司、张家口的钟楼啤酒。金新信托的管理者阳光收购团队经过人员重组后，很快显示出了业务能力，先后介入了恒顺醋业、江苏太白、浙江广电、广东榕泰、镇江江奎、镇江焦化等项目。
这段时间，我们深知友联的使命是战略性的，我们必须有战略意图，必须有战略胸怀。我们必须与海外发达的资本市场发生联系。
现代金融服务业对中国来讲是十分陌生的，我们必须对这一舶来品采取谦虚的态度去学习。我在4月中旬请来了美国高盛的全球合伙人，负责亚洲区的董事总经理徐子望先生到到德隆大厦指导。他对友联的战略模式还是赞成的，也认为友联会很有前途，只要避开了全球性大机构的竞争市场，友联就有发展空间。他向我们介绍了高盛的运营模式、业务模式和人力资源管理模式，让我们受益匪浅，也增强了我们的自信心。
唐万新也要求我要心胸开阔，敢于吸收比自己强的人才进来，我也通过人力资源部和其他渠道，从澳大利亚请来了时任新加坡大华银行悉尼分行的副总裁龚炎，作为产品总部副总经理；又从美国J?P摩根请来了基金经理王弘；又引进了前香港百富勤的董事李祥生创建结构融资部，而且负责国际业务的团队 ；而德茂投资管理有限公司则完全是由“海归”组成的团队。和他们打交道，我更多地知道了国际金融机构的运行方式、特点，也让我对现代金融服务业之本质、技术、管理方式以及我们曾经十分崇拜的“海归”金融人才有了深刻的认识。
我刚到德恒证券的时候，韩新林曾经夸张地告诉我，咱们德隆是很有气魄的，唐万新从花旗银行整整挖来了一个海归团队，而且就放在德恒证券，当时听得我毛骨悚然。花旗银行这样的全能型金融机构有多厉害呀，能来一个人就不错了，要能来一个成建制的团队岂不在中国资本市场掀起一场轩然大波？对我这么一个从来没系统地学过金融的人来说，我身上的一些国际资本市场的知识和经验主要来自于1992年开始的第一波资本市场开放潮，B股、H股、红筹股的操作让我接触了大量的海外投资银行，而且大量是纯种洋人和香港、日本、韩国、新加坡人，我也参与了将国内公司运作到香港上市的业务。
