韩新林的那番话让我产生了很大的压力：其一，既然让我分管投资银行业务为什么又会出来一个花旗银行团队？这个团队和我是什么关系？第二，整个友联要学习、借鉴的东西都来自海外，而这么一个强大的团队来了我会是什么角色？如何与他们相处？对此，我一直在心里打鼓。而且，很快张亚光和韩新林就带我去中保大厦38楼正在装修的办公室看了一下，他们告诉我：38楼分成两个部分，三分之一由“花旗团队”使用，三分之一归我使用。然后，他们给了我一套资料，说是这个团队的基本资料。
这套资料是这帮“花旗团队”提交给德隆的工作计划、运营思路、财务预算、个人简历。我确实一方面欣赏唐万新的气魄，同时也担心与他们合作的效果。他们只有团队负责人李彬一个人是花旗出来的，而不是一个团队都是花旗的，不知这是被谁夸大其词。
李彬出生在上海，很小就被送到了美国，完全是喝洋墨水长大的。进入华尔街的李彬不是做投资银行，而是做衍生金融产品的交易。这个职业是金融领域中的另类，它需要很高的数学水平，人要极其聪明，反应非常敏捷，身体要很好；要随时把握世界主要金融市场货币价格、利率汇率之间的变化；而且纽约、伦敦、东京、香港又横跨世界东西方，早上关注日本，下午关注香港、新加坡，半夜要看伦敦、纽约。一个人几乎是超过三十岁就很难胜任这样的职业。这个时候，他们要么作为国际炒家己成了富翁退休不干了，要么转行做基金经理投资一个市场的股票、债券，要么转为投资银行，成为投资银行家。
李彬来德隆前是花旗香港的高级副总裁，正好干到了三十岁，到了衍生金融产品交易员可以退休的年龄，需要转型。
李彬的团队除了行政人员之外，确实全部来自海外金融机构，有做结构融资的，有做过IPO*的，有做基金管理的，分别来自大华银行、巴克莱银行等海外金融机构。
韩新林和我讨论了李彬团队和我们的合作模式，我相信这种模式一定是唐万新和李彬他们已经确定了的。由德隆出钱，成立一个公司，这个公司由李彬负责，相对独立运作，挂在德恒证券旗下，和德隆形成利润分成关系。按这一模式，很快由中企东方作为出资单位成立了实际是德隆全资子公司的德茂投资管理有限公司。董事会有我、邵义正、李普选、李彬，我出任法人代表、董事长，李彬出任总经理。由于体制的特殊性，我虽为董事长，又代表德恒分管，但实际上我很难行使管理的权力。事实上，给了李彬足够的运作空间。首先，他们做什么业务由他们自己安排，大的方面向唐万新汇报；其次，他们的工资、费用都是国际化的，待遇很高。他们很气派地在38楼安装了独立的交易场所，接通了国际金融市场交易信息系统，随时知道全球各大市场的行情。这些都是唐万新金融服务战略与国际接轨的战略性安排。
在当时看来，这个团队成本很高，作用不大，引起内部的不少非议，而李彬团队独立的文化系统与整个德隆系完全不融合。我也是采取敬而远之的姿态和他们打交道。从当时的结果来看，效果极其不好，整个德茂既不能养活自己，又不能支持德隆，也让我们认为，从事金融服务的海归回到国内没什么作用。当时的理由也很充分，原因是：国际金融市场非常成熟，非常发达，金融机构、机构内部的部门、各部门的成员已经按成熟的市场规律高度细分了，一个人离开那个背景，其全部的经验、文化、知识、专业几乎为零。做投行的不能做交易，做IPO的不擅长做并购，做直接投资的又没有服务意识，即使做并购，也不需要你个人组织全部资源。有人专门为你做好行业分析，有专业机构给你做财务审计、法律报告，提供整合方案、管理咨询机构的战略报告，什么都有顶级的专业机构为你做好。而在中国，市场没有那样的环境，机构没有那样的机构，个人则要求是万能的。以我为例，在中国资本市场浸淹了十多年成为老江湖后，世界上任何一个国家投资银行家到中国来也难以和我就中国的业务进行一对一的较量，但在他国金融的任意一个领域，我可能连他们的一个分析员的要求都达不到。
