他的话虽然无法证明真伪，但我们意识到白酒行业的整合思路确实要有独特性。
我们总结的白酒行业的整合特点如下：
▲白酒行业是一个古老而成熟的行业，这个行业有非常好的稳定性，不会成为夕阳产业，中国人喝了几千年的酒，还会继续喝下去。
▲这些年政府和市场都对这个行业进行了调控，大量小酒厂退出市场，总产量下降，总产值却在上升，这一调控使整个行业十分健康。
▲这个行业不论从技术、工艺、品牌、市场还是经营、管理者都是一个纯纯正正的民族产业，对海外资本、海外市场没有依存度，不会面临海外同类产业的竞争巨头。
▲虽然酒类行业随着对外开放而大量涌入的白酒、红酒、洋酒等有巨大的成长空间，但白酒、啤酒、红酒也会形成三分天下的局面，中国新一代消费者喜欢喝白酒的也不在少数。
▲全国性的白酒品牌不容易形成，茅台、五粮液、沪州老窖等老品牌的全国性地位难以撼动，新的白酒品牌除了金六福一枝独秀外，一个又一个都是昙花一现。
▲全国品牌、大区域品牌、小区域品牌各自代表各自区域，地方的特色再加上地方政府的适当保护，已经形成和谐共生的局面，每个品牌都有各自喜欢的消费者群体。
▲饮白酒与中国人传统生活方式、独特的民族文化，以家为核心的伦理元素、以礼仪之邦的儒家文化融为一体，不可能用西方MBA教科书的那套玩法来运营。
通过这些研究，我们制定了中国白酒行业的整合思路。即通过全国性销售渠道，从终端来整合生产，培育出中国最大的白酒企业。
我们发现金六福是最有可能成为整合者的企业。
在中国的白酒行业的历史上，金六福不得不说是一个奇迹。这个奇迹就在于金六福所创造的商业模式的独特性。
傅军所领导的新华联集团用很少的投入和五粮液集团签约，创造一个金六福品牌，完全由五粮液生产。从酿酒、装瓶、包装到发货，金六福公司在总经理吴向东的领导下，在一个瓶盖都不生产的情况下，10年时间，打造了一个年销售额几十亿的家喻户晓的全国性白酒知名品牌。
我在唐万新的直接指挥下，和傅军、吴向东进行了多次的谈判，最后初步达成如下交易条件：
德隆以3亿人民币受让新华联集团持有的金六福60%的股权，德隆承诺仍然由吴向东出任总经理，德隆只派董事和财务人员；德隆通过友联的全面金融服务手段，逐渐并购中国白酒企业，所有并购的企业都由金六福组织的、分布在全国的几千人营销队伍去组织销售，既能扩张销售网络的盈利能力又能提升被并购企业的盈利能力，逐渐通过股权关系进行几十个要素的全面整合。统一开发，统一销售，降低销售成本，提高管理效率。在德隆逐渐收回投资，并逐渐完成整合。打造成功之后，将控股权也逐渐让渡给管理层和新华联集团。如果项目完成，友联不仅可以打造了出来一个集生产、研发、销售为一体的销售额达几百亿的大型白酒企业集团，友联还可以通过投资、金融服务获得巨大而持续的利益。
这一计划没有最终实施。一则唐万新逐渐不在工作状态，还因为德隆的资金链一再吃紧。
外界对德隆一直有一个很大的误解，认为德隆太张狂，要想整合很多产业，投资多元化太过头了。其实只有我们自己知道，德隆的多元化其实很简单，一部分是战略投资，从小培育，达到整合成功的目的就会全部退出；非战略投资部分已有几十亿的销售额，那是为战略投资作储备用的。一个产业链完全退出后，必须有相对成熟的行业储备来补上。另外，友联的几百个客户经理、一百个产品经理每天都在全国范围内追逐各种可以服务的企业，往往也打着投资的旗号、德隆的旗号，经常一个企业家上午才接待了友联的客户经理，下午友联的产品经理又冲上去了。这完全是金融服务而不是德隆的投资行为，给市场、社会甚至监管机构、媒体造成了一个巨大的误会，错把金融服务当成投资，甚至把这个原因当成德隆的罪过与败因。最终还引发了一场关于多元化与专业化的市场争论，这一争论也成就了郎咸平先生的美名，他的一句话几乎成了这场争论的句号，他说：全世界依靠多元化而成功的企业只有一个GE*。
